The Cocoa Project đóng hai cửa hàng: Khi mở rộng trải nghiệm vượt khỏi năng lực lõi

Tóm tắt nhận định

Việc The Cocoa Project dừng hoạt động Cocoa Café và Cocoa Kitchen không đồng nghĩa thương hiệu chocolate này biến mất. Đây có thể được nhìn như một bước thu hẹp phần vận hành F&B trực tiếp để quay lại hoạt động sản xuất, gia công, phân phối và khách hàng doanh nghiệp.

Bài học đáng chú ý không nằm ở giá một ly chocolate 80.000–90.000 đồng, mà ở khoảng cách giữa một concept hấp dẫn và một mô hình đủ sức vận hành lâu dài. Thương hiệu có thể mở rộng trải nghiệm, nhưng càng rời xa năng lực lõi, cấu trúc chi phí và độ phức tạp càng tăng nhanh.

The Cocoa Project đang đóng cửa hay đang tái cấu trúc?

Theo thông báo của thương hiệu, The Cocoa Project sẽ dừng hoạt động hai địa điểm Cocoa Café và Cocoa Kitchen sau ngày 25/8/2026. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn tiếp tục sản xuất, gia công, phân phối chocolate qua các đối tác bán lẻ và duy trì nhóm khách hàng doanh nghiệp. Vì vậy, gọi đây là việc thương hiệu “ngừng hoạt động” sẽ không chính xác.

Điều đang khép lại là hai mô hình F&B trực tiếp:

• Cocoa Café tại đường Nguyễn Đình Chiểu, TP.HCM, kết hợp quán cà phê, cửa hàng chocolate, bánh ngọt và đồ uống từ ca cao.
• Cocoa Kitchen tại Công trường Mê Linh, được phát triển như một không gian ẩm thực theo mùa, có bếp nóng, nhà hàng, bar và trải nghiệm xoay quanh nguyên liệu chocolate.

Việc đóng cả hai địa điểm vì thế nên được nhìn như một quyết định liên quan đến portfolio mô hình kinh doanh, thay vì chỉ nhìn qua góc độ quán đông hay vắng.

Một doanh nghiệp có thể có sản phẩm tốt, câu chuyện thương hiệu mạnh và được thị trường công nhận, nhưng vẫn phải điều chỉnh mô hình bán lẻ nếu cấu trúc vận hành không còn phù hợp.

Năm 2025, sản phẩm Ben Tre Coconut Dark Chocolate của The Cocoa Project đã giành giải Bạc tại International Chocolate Awards khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Kết quả này cho thấy năng lực sản phẩm của thương hiệu không phải vấn đề cần tranh luận.

Câu hỏi nằm ở chỗ khác:

Một doanh nghiệp làm chocolate giỏi có nhất thiết phải trở thành một doanh nghiệp vận hành nhà hàng giỏi?

Câu trả lời là không.

Phân tích của chuyên gia F&B Nguyễn Thái Bình

1. Giá bán cao không phải nguyên nhân duy nhất khiến một mô hình đóng cửa

Nhiều món chocolate tại Cocoa Café được bán ở mức khoảng 80.000–90.000 đồng, tiệm cận một số đồ uống của Starbucks. Điều này dễ dẫn đến kết luận rằng thương hiệu đóng cửa vì “bán quá đắt”.

Nhưng giá cao tự nó không phải một sai lầm.

Một mức giá premium có thể tồn tại khi mô hình đồng thời thỏa mãn bốn điều kiện:

1. Sản phẩm có sự khác biệt đủ rõ.
2. Tệp khách hàng hiểu và sẵn sàng trả tiền cho sự khác biệt đó.
3. Trải nghiệm đủ nhất quán để củng cố giá trị cảm nhận.
4. Tần suất mua hoặc biên lợi nhuận đủ để nuôi cấu trúc chi phí.

The Cocoa Project có lợi thế ở sản phẩm thủ công, câu chuyện hạt ca cao Việt Nam và năng lực giáo dục thị trường. Tuy nhiên, chocolate thủ công vẫn là một phân khúc tương đối hẹp. Khách có thể yêu thích, đánh giá cao và sẵn sàng đến trải nghiệm, nhưng chưa chắc quay lại với tần suất tương đương khách uống cà phê hoặc trà hằng tuần.

Trong kinh doanh F&B, sẵn sàng trải nghiệm một lần và sẵn sàng hình thành thói quen tiêu dùng là hai vấn đề hoàn toàn khác nhau.

Một sản phẩm có thể tạo được sự ngưỡng mộ nhưng chưa tạo được vòng lặp doanh thu đủ lớn.

2. Từ café sang bistro là bước nhảy về hệ điều hành, không chỉ là mở rộng menu

Ở Cocoa Café, mô hình còn tương đối gần với năng lực lõi của doanh nghiệp:

• Chocolate thanh.
• Bonbon.
• Bánh ngọt.
• Chocolate nóng.
• Đồ uống và món tráng miệng từ ca cao.
• Hoạt động giới thiệu quy trình bean-to-bar.

Các sản phẩm này giống những vòng tròn được mở rộng từ một tâm điểm chung là chocolate.

Nhưng khi phát triển Cocoa Kitchen theo hướng restaurant, bar và bistro, doanh nghiệp bước sang một hệ vận hành khác.

Một nhà hàng có bếp nóng đòi hỏi thêm:

• Hệ thống mua hàng và kiểm soát nhiều nhóm nguyên liệu.
• Quy trình sơ chế, chế biến, bảo quản và an toàn thực phẩm phức tạp hơn.
• Đội ngũ bếp, phục vụ và quản lý đông hơn.
• Công suất thiết bị, năng suất nhân sự và tốc độ quay bàn phải được tính toán.
• Menu phải cân bằng giữa độ hấp dẫn, khả năng sản xuất và lợi nhuận.
• Trải nghiệm phải ổn định trong nhiều khung giờ, không chỉ tại thời điểm khách khám phá thương hiệu.

Trong quản trị nhà hàng, menu không thể được thiết kế tách rời năng lực bếp, thiết bị, nguyên liệu, giá bán và tính nhất quán của sản phẩm.

Nói cách khác, Cocoa Kitchen không đơn giản là “Cocoa Café có thêm món mặn”. Đó là một business model mới, với cấu trúc chi phí và năng lực tổ chức mới.

Đây là điểm nhiều thương hiệu thường đánh giá thấp: mỗi lớp trải nghiệm được thêm vào đều kéo theo một lớp vận hành phải trả tiền để duy trì.

3. Marou mở rộng theo chiều gần; The Cocoa Project từng mở rộng theo chiều xa hơn

So sánh với Marou giúp nhìn rõ hơn vấn đề.

Marou phát triển từ chocolate bean-to-bar sang Maison Marou, sau đó mở rộng danh mục sang bánh, kem, đồ uống, quà tặng và trải nghiệm. Tuy nhiên, phần lớn sản phẩm và không gian vẫn giữ chocolate ở vị trí trung tâm.

Ngay cả mô hình nhỏ như Marou Station cũng tiếp tục tập trung vào chocolate và các sản phẩm có thể bán nhanh, bán mang đi.

Đây là cách mở rộng theo chiều gần của năng lực lõi:

Từ một sản phẩm trung tâm, doanh nghiệp phát triển thêm những trường hợp sử dụng, điểm chạm và định dạng bán hàng khác nhau.

Ngược lại, khi một thương hiệu nguyên liệu bước sang bistro và nhà hàng, khoảng cách với năng lực lõi lớn hơn. Doanh nghiệp không chỉ cần kể câu chuyện nguyên liệu, mà phải thắng trong các bài toán vốn thuộc về ngành nhà hàng: bếp nóng, nhân sự, phục vụ, công suất, vòng quay bàn và kiểm soát food cost.

Không thể kết luận rằng hướng đi này sai về mặt ý tưởng. Cocoa Kitchen có thể tạo được một không gian độc đáo và nâng cao nhận thức về ca cao Việt Nam.

Nhưng concept độc đáo không đồng nghĩa với unit economics tốt.

Thương hiệu có thể mở rộng, nhưng không nên mở rộng đến mức rời khỏi năng lực lõi. Concept có thể khiến khách đến thử, nhưng mô hình đúng năng lực và đúng cấu trúc chi phí mới giúp doanh nghiệp sống lâu.

4. Một không gian giàu trải nghiệm chưa chắc là một điểm bán có khả năng tự nuôi sống

Trong Experience Economy, khách hàng không chỉ mua sản phẩm mà còn trả tiền cho bối cảnh, câu chuyện và cảm xúc. Cocoa Café và Cocoa Kitchen đã thực hiện khá rõ vai trò giáo dục thị trường: giúp khách hiểu hạt ca cao Việt, quy trình làm chocolate và khả năng ứng dụng chocolate trong ẩm thực.

Nhưng trải nghiệm chỉ có giá trị kinh doanh khi có thể chuyển hóa thành ít nhất một trong bốn kết quả:

• Tăng số khách.
• Tăng tần suất quay lại.
• Tăng giá trị hóa đơn.
• Tăng biên lợi nhuận hoặc giá trị vòng đời khách hàng.

Một rooftop đẹp, một menu theo mùa hay một không gian mang tính khám phá đều có thể tạo ra nội dung truyền thông tốt. Nhưng nếu khách chủ yếu đến một lần để trải nghiệm, chụp ảnh hoặc thử món, doanh thu sẽ khó lặp lại đủ nhanh để bù chi phí cố định.

Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh thị trường F&B Việt Nam ngày càng phân hóa. Báo cáo thị trường F&B Việt Nam 2025 của iPOS.vn và Nestlé Professional được xây dựng từ khảo sát 3.001 nhà hàng, quán cà phê và 3.045 thực khách, cho thấy doanh nghiệp đang chịu đồng thời áp lực về nguyên liệu, nhân sự, mặt bằng, sức mua thận trọng và chi phí tuân thủ.

Trong giai đoạn này, một mô hình không chỉ cần “hay” mà còn phải trả lời được:

• Doanh thu nào đang nuôi mặt bằng?
• Sản phẩm nào thực sự tạo lợi nhuận?
• Khách quay lại vì điều gì?
• Có bao nhiêu phần của trải nghiệm đang tạo giá trị, và bao nhiêu phần chỉ đang tạo chi phí?

Dữ liệu tham chiếu

Các dữ liệu đáng chú ý liên quan đến trường hợp The Cocoa Project:

• The Cocoa Project được thành lập vào tháng 5/2021.
• Doanh nghiệp vận hành hai địa điểm gồm Cocoa Café và Cocoa Kitchen.
• Nhiều đồ uống chocolate được bán ở mức 80.000–90.000 đồng.
• Thương hiệu vẫn tiếp tục mảng sản xuất, gia công, bán lẻ qua đối tác và khách hàng doanh nghiệp sau khi đóng hai cửa hàng.
• Sản phẩm Ben Tre Coconut Dark Chocolate giành giải Bạc tại International Chocolate Awards khu vực châu Á – Thái Bình Dương năm 2025.
• Cocoa Café gần với mô hình chocolaterie và café; Cocoa Kitchen mở rộng sang restaurant, bar và bistro.

Những dữ liệu này chưa đủ để kết luận nguyên nhân tài chính cụ thể khiến hai địa điểm dừng hoạt động. Không có báo cáo công khai về doanh thu, lợi nhuận từng cửa hàng, chi phí mặt bằng, công suất bếp hay dòng tiền vận hành.

Vì vậy, cần phân biệt rõ:

• Sự kiện được xác nhận: hai cửa hàng dừng hoạt động.
• Nhận định chuyên môn: việc mở rộng xa năng lực lõi có thể làm tăng đáng kể độ phức tạp và rủi ro vận hành.
• Điều chưa thể kết luận: nguyên nhân tài chính chính xác phía sau quyết định đóng cửa.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán nên làm gì trước khi mở rộng mô hình?

1. Vẽ lại “vòng tròn năng lực lõi”

Hãy xác định ba lớp:

• Lõi: Sản phẩm hoặc năng lực khiến khách nhớ đến thương hiệu.
• Liền kề: Các sản phẩm có thể dùng chung nguyên liệu, thiết bị, quy trình và tệp khách.
• Ngoài lõi: Các hoạt động đòi hỏi đội ngũ, công nghệ, mặt bằng hoặc hệ vận hành mới.

Mở rộng lớp liền kề thường ít rủi ro hơn nhảy thẳng sang lớp ngoài lõi.

2. Không chỉ tính doanh thu tăng thêm

Trước khi mở café thành nhà hàng hoặc mở quầy đồ uống thành bistro, cần tính:

Lợi nhuận tăng thêm
= Doanh thu tăng thêm
– Giá vốn tăng thêm
– Nhân sự tăng thêm
– Chi phí vận hành tăng thêm
– Chi phí quản trị độ phức tạp

Khoản cuối thường bị bỏ quên nhưng lại là khoản dễ làm mô hình mất kiểm soát nhất.

3. Tách concept khỏi business model

Concept trả lời:

Khách sẽ cảm nhận điều gì?

Business model trả lời:

Doanh nghiệp kiếm tiền, giữ tiền và tái tạo doanh thu như thế nào?

Một concept rất đẹp vẫn có thể đi cùng business model yếu.

4. Kiểm chứng trước khi đầu tư lớn

Có thể thử nghiệm bằng:

• Pop-up.
• Menu giới hạn.
• Set menu theo sự kiện.
• Collaboration với một nhà hàng đang có sẵn hệ thống bếp.
• Workshop trả phí.
• Kiosk hoặc mô hình bán mang đi.

Mục tiêu là đo nhu cầu thật trước khi gánh toàn bộ chi phí cố định.

5. Dùng GO/NO-GO Gate

Chỉ mở rộng khi trả lời “có” cho các câu hỏi:

• Khách hàng hiện tại có nhu cầu rõ ràng không?
• Sản phẩm mới có dùng chung tài nguyên với mô hình cũ không?
• Biên lợi nhuận có đủ hấp thụ chi phí mới không?
• Đội ngũ hiện tại có năng lực vận hành không?
• Mô hình thử nghiệm đã có khách quay lại chưa?
• Nếu doanh thu thấp hơn kế hoạch 20–30%, dòng tiền có chịu được không?

Nếu chưa trả lời được, nên dừng ở bước thử nghiệm.

Kết luận

The Cocoa Project là một trường hợp đáng tiếc nếu nhìn từ góc độ không gian trải nghiệm chocolate tại TP.HCM. Nhưng dưới góc độ chiến lược, quyết định đóng hai cửa hàng chưa chắc là dấu chấm hết. Nó có thể là bước thu gọn để thương hiệu quay về phần năng lực có lợi thế rõ hơn: sản phẩm chocolate, sản xuất, gia công, phân phối và giáo dục về ca cao Việt Nam.

Bài học lớn nhất không phải “đừng bán đồ uống giá cao”, cũng không phải “đừng làm trải nghiệm”.

Bài học là:

Đừng để trải nghiệm phát triển nhanh hơn năng lực vận hành, và đừng để tham vọng mở rộng kéo thương hiệu rời khỏi lý do ban đầu khiến khách hàng tìm đến.

Đừng bắt đầu bằng menu, hãy bắt đầu bằng mô hình. Và trước khi mở rộng mô hình, hãy kiểm tra xem năng lực lõi có thực sự mở rộng cùng hay không.

Báo chí đã trích dẫn

• VietnamBiz: “Bán đồ uống đắt ngang Starbucks, chuỗi chocolate thủ công đóng toàn bộ cửa hàng sau 5 năm”, đăng ngày 5/8/2026. Bài viết trích dẫn nhận định của ông Nguyễn Thái Bình, Co-Founder Mapdy.vn và Học viện Concepts, về sự khác biệt giữa mở rộng quanh năng lực lõi và mở rộng sang mô hình nhà hàng có độ phức tạp cao hơn.