1.011 cửa hàng, lãi gần 300 tỷ đồng mỗi quý: Highlands Coffee đang thắng nhờ điều gì?

Câu trả lời nhanh

Highlands Coffee không tạo ra lợi nhuận lớn chỉ nhờ sở hữu 1.011 cửa hàng. Lợi thế cốt lõi của chuỗi nằm ở khả năng triển khai chiến lược điểm bán khác nhau theo từng thị trường: cạnh tranh và bảo vệ thị phần tại TP.HCM, khai thác hiệu quả mạng lưới tại Hà Nội, đồng thời chiếm trước các vị trí chiến lược tại Đà Nẵng. Việc doanh thu trên cùng cửa hàng tăng 8% cho thấy các điểm bán hiện hữu đang hoạt động tốt hơn, thay vì tăng trưởng chỉ dựa vào mở thêm cửa hàng.

Những con số chính của Highlands Coffee nói lên điều gì?

Các thông tin đáng chú ý gồm:

• Highlands Coffee có 1.011 cửa hàng.
• EBITDA trong quý I/2026 đạt gần 300 tỷ đồng.
• Doanh thu trên cùng cửa hàng, hay same-store sales, tăng 8%.
• Doanh nghiệp đang hướng tới kế hoạch IPO trong quý I/2027 và kỳ vọng huy động tới 400 triệu USD.

Nhìn riêng lẻ, đây là những con số tài chính tích cực. Nhưng trong ngành F&B, kết quả tài chính chỉ cho biết doanh nghiệp đang đạt được điều gì. Phân bố điểm bán mới giúp giải thích doanh nghiệp tạo ra kết quả đó bằng cách nào.

Một hệ thống cửa hàng lớn chỉ có giá trị khi từng điểm bán tạo được doanh thu, kiểm soát được chi phí và phù hợp với nhu cầu của khu vực. Vì vậy, cần đọc Highlands Coffee không chỉ qua số lượng cửa hàng, mà qua chiến lược mạng lưới phía sau con số đó.

Highlands Coffee đang sử dụng chiến lược gì tại từng thành phố?

TP.HCM: Vừa phòng thủ, vừa tấn công

TP.HCM là thị trường cạnh tranh mạnh nhất của Highlands Coffee.

Phúc Long có nền tảng thương hiệu lâu năm tại thành phố. Katinat liên tục mở vào những khoảng trống thị trường mới. Starbucks tập trung vào các vị trí có giá trị thương mại và hình ảnh cao.

Vì vậy, mỗi điểm bán của Highlands tại TP.HCM không chỉ có nhiệm vụ tạo doanh thu. Nó còn phải:

• Giữ khách hàng hiện hữu.
• Ngăn đối thủ chiếm các khu vực chiến lược.
• Duy trì độ phủ thương hiệu.
• Cạnh tranh trực tiếp về mặt bằng, trải nghiệm và mức độ thuận tiện.

Đây là thị trường Highlands phải đồng thời bảo vệ mạng lưới cũ và tìm kiếm dư địa tăng trưởng mới.

Hà Nội: Thị trường khai thác lợi nhuận

Tại Hà Nội, mật độ Highlands Coffee dày hơn đáng kể, trong khi mức độ hiện diện của các đối thủ lớn chưa tạo ra áp lực tương đương trên diện rộng.

Trong điều kiện đó, Highlands có thể tập trung vào:

• Tăng doanh thu tại các cửa hàng hiện hữu.
• Tối ưu năng suất nhân sự.
• Tăng số giao dịch và giá trị hóa đơn.
• Giảm chi phí thu hút khách hàng mới.
• Khai thác thói quen tiêu dùng đã được hình thành.

Có thể xem Hà Nội là thị trường khai thác của Highlands: mạng lưới đã đủ rộng, nhận diện đã đủ mạnh và nhiệm vụ chính là nâng hiệu quả trên từng cửa hàng.

Tuy nhiên, chưa có dữ liệu công khai đủ chi tiết để khẳng định Hà Nội đóng góp bao nhiêu vào mức tăng same-store sales 8%. Đây là một giả thuyết hợp lý từ cấu trúc cạnh tranh, không phải kết luận tài chính đã được xác nhận.

Đà Nẵng: Chiếm vị trí trước khi thị trường trưởng thành

Đà Nẵng thể hiện một chiến lược khác: đi trước để khóa các vị trí quan trọng.

Highlands đã hiện diện trên nhiều trục giao thông, khu vực trung tâm, sân bay, ven sông và khu vực du lịch. Trong khi đó, một số đối thủ mới chỉ bắt đầu mở rộng hoặc vẫn có mật độ thấp.

Mục tiêu của chiến lược này không nhất thiết là tối đa hóa lợi nhuận ngay tại mọi cửa hàng. Giá trị dài hạn nằm ở việc:

• Chiếm trước các mặt bằng có lưu lượng tốt.
• Tạo thói quen tiêu dùng trước đối thủ.
• Hình thành mạng lưới nhận diện rộng.
• Làm tăng chi phí gia nhập thị trường của người đến sau.

Mở sớm không có nghĩa là mở khi thị trường chưa có nhu cầu. Đó là lựa chọn thời điểm thị trường đã hình thành tín hiệu tăng trưởng nhưng mặt bằng chiến lược chưa bị khóa hết.

Vì sao same-store sales tăng 8% quan trọng hơn số lượng cửa hàng?

Số lượng cửa hàng cho biết quy mô của chuỗi. Same-store sales cho biết chất lượng tăng trưởng của mạng lưới hiện hữu.

Same-store sales tăng 8% có nghĩa là nhóm cửa hàng đã hoạt động từ trước đang tạo ra doanh thu cao hơn so với kỳ so sánh. Mức tăng này có thể đến từ:

• Lượng khách tăng.
• Giá trị hóa đơn trung bình tăng.
• Tần suất khách quay lại cao hơn.
• Điều chỉnh giá bán.
• Cơ cấu menu hiệu quả hơn.
• Năng lực phục vụ và khai thác công suất tốt hơn.

Chỉ số này cho thấy Highlands không tăng trưởng hoàn toàn nhờ mở thêm điểm bán. Những cửa hàng cũ cũng đang được khai thác hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, không nên dùng riêng mức tăng 8% để kết luận toàn bộ hệ thống lựa chọn mặt bằng đều hiệu quả. Muốn đánh giá chính xác hơn còn cần các dữ liệu như:

• Doanh thu trung bình trên mỗi cửa hàng.
• Thời gian hoàn vốn.
• Tỷ lệ cửa hàng đóng hoặc di dời.
• Biên lợi nhuận theo từng thị trường.
• Tỷ lệ chi phí thuê trên doanh thu.
• Mức tăng doanh thu do giá bán hay do lượng giao dịch.

Trong quản trị nhà hàng, mặt bằng, concept, thị trường mục tiêu, công suất vận hành và hiệu quả tài chính phải được xem như một hệ thống liên kết, thay vì đánh giá bằng một biến số riêng lẻ.

Cơ chế tạo lợi nhuận của mạng lưới Highlands Coffee

Lợi nhuận gần 300 tỷ đồng mỗi quý không đến từ một “mặt bằng vàng” đơn lẻ. Nó đến từ khả năng quản trị danh mục hàng nghìn điểm bán.

Một mạng lưới lớn có thể tạo lợi thế qua năm cơ chế:

1. Độ phủ tạo sự thuận tiện

Khi khách hàng dễ dàng gặp Highlands trên đường đi làm, đi học, mua sắm hoặc di chuyển giữa các khu vực, thương hiệu giảm được ma sát trong quyết định mua.

Khách không phải lúc nào cũng tìm “quán cà phê tốt nhất”. Trong nhiều tình huống, họ chọn thương hiệu đủ quen, đủ gần và đủ ổn định.

2. Mạng lưới tạo nhận diện lặp lại

Mỗi cửa hàng vừa là điểm bán, vừa là một phương tiện truyền thông ngoài trời. Mật độ điểm bán càng cao, thương hiệu càng xuất hiện thường xuyên trong trí nhớ người tiêu dùng.

3. Quy mô giúp tối ưu vận hành

Một chuỗi lớn có lợi thế hơn trong mua hàng, đào tạo, công nghệ, marketing, phát triển sản phẩm và tiêu chuẩn hóa vận hành.

Nhưng quy mô chỉ tạo ra lợi thế khi hệ thống kiểm soát được chất lượng và năng suất. Mở rộng nhanh mà vận hành thiếu nhất quán có thể biến quy mô thành gánh nặng.

4. Danh mục mặt bằng phân tán rủi ro

Không phải tất cả cửa hàng đều cần đảm nhiệm cùng một vai trò.

Một số điểm tạo lợi nhuận trực tiếp. Một số điểm giữ thị phần. Một số điểm xây nhận diện. Một số điểm mở đường cho khu vực tăng trưởng tương lai.

Hiệu quả cần được đánh giá trên toàn bộ danh mục, không chỉ qua từng cửa hàng riêng lẻ.

5. Dữ liệu giúp lựa chọn và tối ưu điểm bán

Khi đã vận hành hàng trăm hoặc hàng nghìn cửa hàng, doanh nghiệp có thể tích lũy dữ liệu về:

• Lưu lượng khách.
• Khung giờ bán hàng.
• Cơ cấu hóa đơn.
• Khoảng cách giữa các cửa hàng.
• Đặc điểm dân cư.
• Thời gian hoàn vốn.
• Hiệu suất theo loại mặt bằng.

Đây là lợi thế khó sao chép hơn nhiều so với menu hoặc thiết kế cửa hàng.

Kế hoạch IPO có thể làm thay đổi thị trường mặt bằng F&B như thế nào?

Nếu Highlands huy động được nguồn vốn lớn từ IPO, tốc độ mở rộng mạng lưới có thể được đẩy nhanh.

Hệ quả tiềm năng đối với thị trường gồm:

• Cạnh tranh mặt bằng tại các tuyến thương mại tăng lên.
• Chủ nhà có thêm cơ sở để nâng kỳ vọng giá thuê.
• Các vị trí tốt được chốt nhanh hơn.
• Chuỗi nhỏ khó cạnh tranh bằng năng lực tài chính.
• Phúc Long, Katinat và các thương hiệu khác phải tăng tốc giữ vị trí.
• Các mô hình nhỏ phải chuyển sang điểm bán tinh gọn hoặc khu vực ngách.

Tuy nhiên, vốn lớn không đảm bảo mở rộng thành công. Highlands vẫn phải giải quyết bài toán hiệu quả vốn đầu tư, thời gian hoàn vốn, nguy cơ tự cạnh tranh giữa các cửa hàng và khả năng duy trì chất lượng khi mạng lưới tăng nhanh.

Chủ thương hiệu F&B có thể học gì từ trường hợp Highlands Coffee?

Không áp dụng một chiến lược cho mọi thị trường

Một thành phố cạnh tranh cao cần chiến lược phòng thủ. Một thị trường đã trưởng thành cần tối ưu lợi nhuận. Một thị trường đang phát triển cần ưu tiên chiếm vị trí.

Cùng một thương hiệu nhưng mục tiêu của từng điểm bán có thể khác nhau.

Không đánh giá tăng trưởng chỉ bằng số điểm mở mới

Cần theo dõi đồng thời:

• Doanh thu trên cùng cửa hàng.
• Doanh thu trung bình mỗi điểm.
• Tỷ lệ chi phí thuê.
• Biên lợi nhuận cửa hàng.
• Thời gian hoàn vốn.
• Tỷ lệ đóng cửa.
• Mức độ tự cạnh tranh trong mạng lưới.

Mở được nhiều điểm chưa chắc là tăng trưởng. Tăng năng suất của những điểm đang có mới phản ánh năng lực vận hành thực sự.

Không chọn mặt bằng chỉ vì vị trí đẹp

Một mặt bằng tốt phải trả lời được ba câu hỏi:

1. Có đúng tệp khách hàng không?
2. Có đủ công suất để tạo doanh thu không?
3. Doanh thu dự kiến có chịu được tiền thuê và chi phí vận hành không?

Mặt bằng chỉ có giá trị khi dòng người có thể được chuyển thành giao dịch và lợi nhuận.

Không mở rộng trước khi xác định vai trò từng cửa hàng

Trước khi ký hợp đồng thuê, doanh nghiệp cần xác định điểm bán đó thuộc nhóm nào:

• Điểm tạo lợi nhuận.
• Điểm xây nhận diện.
• Điểm giữ thị phần.
• Điểm thử nghiệm.
• Điểm đón tăng trưởng tương lai.

Nếu không xác định vai trò, doanh nghiệp rất dễ dùng một tiêu chuẩn tài chính cho mọi cửa hàng hoặc ngược lại, biện minh cho một cửa hàng kém hiệu quả bằng lý do “xây thương hiệu”.

Giới hạn của phân tích

Phân tích này chủ yếu dựa trên dữ liệu công khai, thông tin tài chính tổng hợp và quan sát phân bố điểm bán. Bài viết không có dữ liệu nội bộ về doanh thu, lợi nhuận, tiền thuê, lưu lượng khách hoặc hiệu quả đầu tư của từng cửa hàng Highlands Coffee.

Vì vậy:

• Không thể xác định chính xác thành phố nào đóng góp nhiều nhất vào lợi nhuận.
• Không thể khẳng định mọi cửa hàng trong mạng lưới đều hiệu quả.
• Không thể quy toàn bộ mức tăng same-store sales cho chất lượng mặt bằng.
• Các nhận định về chiến lược theo thành phố là phân tích từ cấu trúc mạng lưới, không phải công bố chính thức của doanh nghiệp.

Kết luận

Highlands Coffee không chỉ đang vận hành 1.011 cửa hàng. Họ đang quản trị một danh mục điểm bán với vai trò khác nhau theo từng thị trường.

TP.HCM là nơi cạnh tranh và bảo vệ thị phần. Hà Nội là nơi khai thác hiệu quả mạng lưới đã hình thành. Đà Nẵng là nơi chiếm trước vị trí cho tăng trưởng tương lai.

Bài học quan trọng nhất không phải là “hãy mở thật nhiều cửa hàng”. Bài học là phải biết mỗi cửa hàng được mở để làm gì, phục vụ tệp khách nào, tạo giá trị gì cho toàn mạng lưới và bao giờ phải chứng minh được hiệu quả bằng số.

Đừng bắt đầu bằng số lượng điểm bán. Hãy bắt đầu bằng vai trò của từng điểm trong mô hình kinh doanh.