30.000 cửa hàng nhưng lợi nhuận lại đi xuống: Luckin Coffee đang gặp vấn đề gì?

Câu trả lời nhanh

Luckin Coffee vẫn tăng mạnh về doanh thu và số lượng cửa hàng, nhưng lợi nhuận quý IV/2025 giảm gần 40% vì chi phí giao hàng, marketing, mặt bằng và nhân sự tăng nhanh hơn khả năng tạo lợi nhuận. Tăng trưởng doanh thu trên cùng cửa hàng chỉ còn 1,2%, cho thấy mạng lưới mới có dấu hiệu lấy doanh thu của các điểm bán cũ. Bài học quan trọng không phải chuỗi mở được bao nhiêu cửa hàng, mà là mỗi điểm bán tạo ra bao nhiêu lợi nhuận thật sau khi trừ toàn bộ chi phí tăng trưởng.

Luckin Coffee đang tăng trưởng hay đang mất hiệu quả?

Nhìn từ bên ngoài, Luckin Coffee vẫn là một trong những câu chuyện mở rộng đáng chú ý nhất của ngành đồ uống Trung Quốc.

Thương hiệu đã vượt 30.000 cửa hàng. Doanh thu năm 2025 đạt khoảng 49,29 tỷ NDT, tương đương gần 6,9 tỷ USD, tăng 43%. Lợi nhuận cả năm đạt khoảng 3,6 tỷ NDT, tương đương gần 500 triệu USD, và vẫn tăng so với năm trước.

Nếu chỉ nhìn hai chỉ số doanh thu và quy mô hệ thống, Luckin vẫn đang tăng trưởng rất tốt.

Nhưng bức tranh thay đổi khi nhìn vào riêng quý IV/2025. Doanh thu quý đạt khoảng 12,78 tỷ NDT, tương đương gần 1,78 tỷ USD, trong khi lợi nhuận giảm gần 40%, chỉ còn khoảng 518 triệu NDT, tương đương 72 triệu USD.

Nói đơn giản:

Luckin đang bán được nhiều hơn, nhưng giữ lại ít tiền hơn trên mỗi đồng doanh thu.

Đây là khác biệt giữa tăng trưởng quy mô và tăng trưởng hiệu quả.

Vì sao doanh thu tăng nhưng lợi nhuận lại giảm?

Một doanh nghiệp có thể tăng doanh thu nhưng lợi nhuận giảm khi chi phí tăng nhanh hơn doanh thu.

Theo số liệu được bài viết dẫn lại, Luckin đang chịu áp lực từ nhiều nhóm chi phí:

• Chi phí giao hàng tăng gần 95%.
• Chi phí marketing tăng hơn 30%.
• Chi phí thuê mặt bằng và nhân sự tăng theo số lượng cửa hàng.
• Hệ thống phải đầu tư nhiều hơn để quản lý, hỗ trợ và kiểm soát mạng lưới lớn.

Điều này tạo ra một nghịch lý phổ biến trong ngành F&B:

Doanh nghiệp mở thêm cửa hàng để tăng doanh thu, nhưng chính tốc độ mở rộng lại làm chi phí vận hành, thu hút khách hàng và phân phối sản phẩm phình ra.

Khi doanh thu tăng 10% nhưng chi phí liên quan tăng 15–20%, hệ thống vẫn lớn lên nhưng biên lợi nhuận sẽ mỏng dần.

Quy mô không tự động tạo ra lợi nhuận

Trong lý thuyết, quy mô lớn có thể giúp doanh nghiệp:

• Mua nguyên liệu với giá tốt hơn.
• Phân bổ chi phí công nghệ trên nhiều cửa hàng.
• Tăng khả năng nhận diện thương hiệu.
• Tối ưu logistics và chuỗi cung ứng.
• Đàm phán tốt hơn với nhà cung cấp và chủ mặt bằng.

Nhưng lợi thế quy mô chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp kiểm soát được chi phí gia tăng.

Nếu cứ mở thêm một cửa hàng là phải chi nhiều hơn cho khuyến mại, giao hàng, nhân sự, giám sát và vận hành, hệ thống có thể rơi vào trạng thái diseconomies of scale: càng lớn, càng phức tạp và càng kém hiệu quả.

Đây chính là chiếc bẫy của nhiều chuỗi F&B:

Tưởng rằng mở càng nhiều thì càng lời, nhưng thực tế càng mở nhanh thì biên lợi nhuận càng dễ bị bào mỏng.

Tăng trưởng trên cùng cửa hàng chỉ còn 1,2% nói lên điều gì?

Một trong những chỉ số đáng chú ý nhất trong bài là tăng trưởng doanh thu trên cùng cửa hàng của Luckin trong quý IV chỉ còn khoảng 1,2%.

Doanh thu trên cùng cửa hàng, hay same-store sales growth, đo mức tăng doanh thu của những cửa hàng đã hoạt động đủ lâu, thay vì tính cả các điểm bán mới.

Chỉ số này giúp trả lời câu hỏi:

Các cửa hàng hiện hữu có thực sự bán tốt hơn hay tổng doanh thu chỉ tăng vì doanh nghiệp mở thêm cửa hàng?

Khi tổng doanh thu tăng mạnh nhưng doanh thu trên cùng cửa hàng gần như đứng yên, có ba khả năng:

1. Tăng trưởng chủ yếu đến từ cửa hàng mới.
2. Năng suất của cửa hàng cũ không còn cải thiện.
3. Cửa hàng mới đang lấy bớt khách của cửa hàng hiện hữu.

Hiện tượng thứ ba được gọi là cannibalization — các cửa hàng trong cùng một hệ thống “ăn thịt” doanh thu của nhau.

Khi cửa hàng mới trở thành đối thủ của cửa hàng cũ

Mở thêm cửa hàng trong cùng khu vực có thể giúp thương hiệu tăng độ phủ và thuận tiện cho khách hàng.

Tuy nhiên, nếu mật độ vượt quá nhu cầu thực tế, cửa hàng mới không tạo ra nhiều khách hàng mới mà chỉ chia lại lượng khách đã có.

Ví dụ, một khu vực có nhu cầu đủ để tạo ra 1 tỷ đồng doanh thu mỗi tháng:

• Khi có một cửa hàng, cửa hàng đó có thể đạt gần 1 tỷ đồng.
• Khi mở cửa hàng thứ hai, tổng doanh thu khu vực có thể tăng lên 1,2 tỷ đồng.
• Nhưng mỗi cửa hàng chỉ còn khoảng 600 triệu đồng.
• Trong khi đó, doanh nghiệp phải gánh hai tiền thuê, hai đội nhân sự và hai bộ chi phí vận hành.

Tổng doanh thu tăng 20%, nhưng số điểm bán tăng 100%.

Nếu chi phí tăng nhanh hơn phần doanh thu bổ sung, việc mở rộng sẽ làm lợi nhuận toàn hệ thống giảm.

Đó là lý do mật độ cửa hàng không thể được quyết định chỉ bằng câu hỏi “khu vực này có đông người không?”. Doanh nghiệp còn phải đánh giá:

• Quy mô nhu cầu thực.
• Bán kính phục vụ.
• Khả năng trùng tệp khách hàng.
• Doanh thu dịch chuyển từ cửa hàng cũ.
• Chi phí vận hành tăng thêm.
• Lợi nhuận tăng thêm của toàn khu vực.

Delivery là động cơ tăng trưởng nhưng cũng là áp lực lợi nhuận

Luckin phát triển mạnh nhờ mô hình đặt hàng số, giao hàng và hệ thống cửa hàng có khả năng phục vụ nhanh.

Delivery giúp thương hiệu:

• Mở rộng bán kính tiếp cận.
• Tăng số đơn mà không phụ thuộc hoàn toàn vào chỗ ngồi.
• Thu thập dữ liệu khách hàng.
• Đẩy nhanh tần suất mua.
• Triển khai khuyến mại trên quy mô lớn.

Nhưng delivery không phải doanh thu miễn phí.

Mỗi đơn giao hàng có thể kéo theo:

• Phí nền tảng.
• Phí giao nhận.
• Chi phí khuyến mại.
• Chi phí bao bì.
• Chi phí xử lý đơn.
• Hoàn tiền hoặc bồi hoàn.
• Nguy cơ giảm chất lượng sản phẩm trong quá trình vận chuyển.

Khi chi phí giao hàng tăng gần 95%, phần doanh thu tăng thêm từ kênh này có thể không chuyển thành lợi nhuận tương ứng.

Vì vậy, delivery là một con dao hai lưỡi:

Nó có thể giúp doanh thu tăng rất nhanh, nhưng cũng làm biên lợi nhuận suy giảm nếu thương hiệu phụ thuộc quá mức vào nền tảng, khuyến mại và trợ giá.

Vì sao chiến lược giá thấp dần mất hiệu lực?

Luckin từng được biết đến với các chương trình cà phê giá 9,9 NDT, tương đương khoảng 1,4 USD một ly.

Giá thấp giúp thương hiệu:

• Thu hút khách hàng mới.
• Tăng nhanh lượt tải ứng dụng.
• Tạo thói quen tiêu dùng.
• Mở rộng thị phần.
• Gây áp lực lên đối thủ.

Nhưng chiến lược này có giới hạn.

Nếu khách hàng đến chủ yếu vì giá, họ cũng có thể rời đi ngay khi một thương hiệu khác rẻ hơn.

Trong một thị trường có đối thủ bán cà phê khoảng 0,4 USD, combo khoảng 1,4 USD hoặc triển khai gói cà phê theo tháng, giá bán gần như không có đáy.

Cuộc chiến giá thường dẫn đến ba hệ quả:

• Biên lợi nhuận ngày càng thấp.
• Khách hàng ít trung thành với thương hiệu.
• Doanh nghiệp phải tiếp tục khuyến mại để duy trì doanh số.

Giá thấp có thể là công cụ thâm nhập thị trường. Nhưng nếu trở thành lý do tồn tại duy nhất của thương hiệu, nó sẽ biến thành chiếc bẫy dài hạn.

Luckin đang chuyển từ “giá thấp” sang “giá trị tổng thể”

Luckin đã bắt đầu điều chỉnh chiến lược.

Thay vì chỉ phụ thuộc vào khuyến mại và giá 9,9 NDT, doanh nghiệp đang mở rộng sang:

• Phát triển khoảng 140 sản phẩm mới mỗi năm.
• Bổ sung trà, bánh và đồ ăn.
• Tăng trải nghiệm tại cửa hàng.
• Xây dựng các cửa hàng flagship cao cấp.
• Giảm dần sự phụ thuộc vào cuộc chiến “rẻ nhất”.

Sự chuyển dịch này cho thấy Luckin đang đi qua ba giai đoạn:

Mở rộng thần tốc → chiếm thị phần bằng giá → tối ưu lợi nhuận và nâng cấp thương hiệu.

Doanh nghiệp không còn chỉ hỏi “làm thế nào để bán thêm nhiều ly?”, mà phải trả lời:

• Làm thế nào để khách chi tiêu nhiều hơn?
• Làm thế nào để khách quay lại mà không cần khuyến mại?
• Làm thế nào để tăng giá trị trên mỗi đơn?
• Làm thế nào để cửa hàng có vai trò ngoài việc giao một ly cà phê?
• Làm thế nào để xây dựng khác biệt mà đối thủ không thể sao chép bằng cách giảm giá?

Từ bán sản phẩm sang bán một hệ sinh thái tiêu dùng

Việc Luckin bổ sung trà, bánh, đồ ăn và trải nghiệm cửa hàng không đơn giản là kéo dài menu.

Đó là chiến lược mở rộng các dịp sử dụng.

Một khách hàng trước đây chỉ mua cà phê buổi sáng có thể được khuyến khích:

• Mua thêm bánh ăn sáng.
• Uống trà vào buổi chiều.
• Mua combo thay vì một món.
• Ngồi lại tại cửa hàng.
• Trải nghiệm dòng sản phẩm cao cấp.
• Tăng tần suất mua trong tuần.

Khi thương hiệu mở rộng được dịp sử dụng, tăng trưởng không còn phụ thuộc hoàn toàn vào việc mở thêm cửa hàng.

Doanh nghiệp có thể tăng doanh thu từ chính tệp khách hàng và mạng lưới hiện hữu thông qua:

• Tăng giá trị đơn hàng trung bình.
• Tăng tần suất quay lại.
• Tăng tỷ lệ mua kèm.
• Tăng tỷ trọng sản phẩm có biên lợi nhuận tốt.
• Tăng mức độ gắn kết với thương hiệu.

Đây là tăng trưởng theo chiều sâu, thay vì chỉ tăng trưởng theo chiều rộng.

Bài học nào dành cho các chuỗi F&B Việt Nam?

Nhiều mô hình F&B tại Việt Nam đang đi theo con đường tương tự Luckin, nhưng ở giai đoạn sớm hơn:

• Mở cửa hàng nhanh.
• Định vị bằng giá.
• Phụ thuộc vào nền tảng giao đồ ăn.
• Dùng khuyến mại để kéo doanh thu.
• Xem số lượng cửa hàng là thước đo thành công.

Ở phía sau, một số dấu hiệu rủi ro có thể bắt đầu xuất hiện:

• Biên lợi nhuận giảm.
• Phí nền tảng tăng.
• Chi phí thu hút khách hàng cao hơn.
• Khách hàng dễ đổi thương hiệu.
• Doanh thu cửa hàng cũ chậm lại.
• Các điểm bán trong cùng hệ thống lấy khách của nhau.

Từ trường hợp Luckin, các doanh nghiệp F&B có thể rút ra năm bài học.

1. Quy mô không tự tạo ra lợi nhuận

Mở nhiều cửa hàng không đồng nghĩa với hiệu quả.

Một hệ thống chỉ thực sự khỏe khi từng điểm bán có:

• Doanh thu đủ lớn.
• Biên lợi nhuận phù hợp.
• Chi phí nhân sự được kiểm soát.
• Tỷ lệ thuê trên doanh thu hợp lý.
• Dòng tiền ổn định.
• Thời gian hoàn vốn chấp nhận được.

Nếu mỗi điểm bán chưa khỏe, mở thêm chỉ nhân rộng vấn đề.

2. Phải tách doanh thu tăng thêm khỏi doanh thu dịch chuyển

Doanh nghiệp cần xác định cửa hàng mới đang tạo ra nhu cầu mới hay chỉ lấy khách của cửa hàng cũ.

Trước khi mở thêm điểm bán, cần mô phỏng:

• Doanh thu mới của toàn khu vực.
• Phần doanh thu bị dịch chuyển.
• Chi phí tăng thêm.
• Lợi nhuận tăng thêm.
• Thời gian hoàn vốn sau khi tính cannibalization.

Không phải cứ nhìn thấy một mặt bằng trống là nên mở.

3. Delivery phải được quản trị như một mô hình kinh doanh riêng

Doanh thu trên ứng dụng không đồng nghĩa với tiền thực nhận.

Doanh nghiệp cần theo dõi riêng:

• Doanh thu niêm yết.
• Chiết khấu nền tảng.
• Chi phí khuyến mại.
• Phí giao nhận.
• Bao bì.
• Giá vốn.
• Lợi nhuận trên từng đơn.
• Tỷ lệ khách quay lại mà không cần trợ giá.

Nếu không tách số liệu, quán có thể thấy số đơn tăng nhưng không nhận ra lợi nhuận đang giảm.

4. Không nên xây thương hiệu chỉ bằng giá

Giá thấp có thể kéo khách đến lần đầu, nhưng không đảm bảo họ quay lại.

Một thương hiệu bền vững cần có thêm:

• Sản phẩm đặc trưng.
• Chất lượng ổn định.
• Trải nghiệm dễ nhận diện.
• Sự thuận tiện.
• Ngôn ngữ thương hiệu.
• Lý do mua ngoài khuyến mại.

Sẽ luôn có người bán rẻ hơn. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh không thể chỉ là một con số thấp hơn trên menu.

5. Mô hình phải tiến hóa theo từng giai đoạn

Một chiến lược phù hợp khi thương hiệu có 10 cửa hàng chưa chắc còn phù hợp khi có 100 hoặc 1.000 cửa hàng.

Giai đoạn đầu có thể ưu tiên:

• Thu hút khách hàng.
• Thử nghiệm sản phẩm.
• Tạo nhận diện.
• Mở rộng độ phủ.

Nhưng khi đạt quy mô lớn hơn, ưu tiên phải chuyển sang:

• Tăng hiệu suất điểm bán.
• Tối ưu danh mục sản phẩm.
• Giảm chi phí phục vụ.
• Tăng tỷ lệ quay lại.
• Chuẩn hóa vận hành.
• Xây dựng lợi nhuận bền vững.

Mỗi cửa hàng phải có lý do để tồn tại

Một điểm bán không nên được mở chỉ vì:

• Có mặt bằng đẹp.
• Đối thủ đã xuất hiện.
• Muốn tăng số lượng cửa hàng.
• Chủ nhà đang đưa ra ưu đãi.
• Nhà đầu tư muốn nhìn thấy tăng trưởng nhanh.

Mỗi cửa hàng phải trả lời được:

• Phục vụ tệp khách hàng nào?
• Nhu cầu tại khu vực có đủ lớn không?
• Khác gì so với cửa hàng hiện hữu?
• Có làm giảm doanh thu điểm bán gần đó không?
• Đạt điểm hòa vốn với bao nhiêu đơn mỗi ngày?
• Có thể tạo lợi nhuận sau khi tính đủ chi phí không?
• Vai trò của điểm bán trong toàn hệ thống là gì?

Cửa hàng có thể đóng vai trò bán hàng, giao nhận, xây dựng thương hiệu, thử nghiệm sản phẩm hoặc phủ một khu vực chiến lược.

Nhưng vai trò đó phải được xác định bằng dữ liệu, không phải bằng cảm giác.

Giới hạn của phân tích

Bài viết sử dụng các số liệu về doanh thu, lợi nhuận, chi phí và tăng trưởng cùng cửa hàng được dẫn lại từ phân tích của Yufei Tang. Các số liệu này cho thấy áp lực lợi nhuận của Luckin trong quý IV/2025, nhưng chưa đủ để kết luận rằng toàn bộ mô hình kinh doanh của Luckin đang suy yếu.

Để đánh giá toàn diện hơn cần bổ sung:

• Biên lợi nhuận theo từng loại cửa hàng.
• Tỷ lệ cửa hàng tự vận hành và cửa hàng hợp tác.
• Doanh thu bình quân trên mỗi điểm bán.
• Chi phí mở cửa hàng mới.
• Tỷ lệ đóng cửa.
• Thời gian hoàn vốn.
• Tỷ lệ doanh thu delivery.
• Chi phí thu hút và giữ chân khách hàng.
• Tác động của các khoản đầu tư quốc tế.
• Hiệu quả của các sản phẩm mới và cửa hàng flagship.

Vì vậy, trường hợp Luckin nên được xem là tín hiệu cảnh báo về chất lượng tăng trưởng, không phải kết luận rằng doanh nghiệp đang thất bại.

Kết luận

30.000 cửa hàng là một thành tựu về quy mô. Nhưng quy mô không thể thay thế hiệu quả.

Khi doanh thu vẫn tăng mạnh nhưng lợi nhuận quý giảm gần 40%, chi phí giao hàng tăng gần 95% và tăng trưởng trên cùng cửa hàng chỉ còn 1,2%, câu hỏi quan trọng không còn là Luckin mở thêm được bao nhiêu điểm bán.

Câu hỏi phải là:

Mỗi cửa hàng đang tạo ra bao nhiêu doanh thu mới, giữ lại bao nhiêu lợi nhuận và có đang làm hệ thống khỏe hơn hay không?

Thị trường F&B không còn chỉ là cuộc đua mở rộng độ phủ.

Cuộc chơi thực sự nằm ở khả năng biến độ phủ thành lợi nhuận, biến giao dịch thành khách hàng trung thành và biến từng cửa hàng thành một đơn vị kinh doanh có lý do rõ ràng để tồn tại.

Không phải cứ mở rộng là đang phát triển. Chỉ khi hiệu quả trên mỗi điểm bán được cải thiện, quy mô mới thực sự có giá trị.