Bubble Tea Wars: Cuộc chơi bây giờ không còn là mở bao nhiêu cửa hàng nữa

Câu trả lời nhanh

Cuộc cạnh tranh của các chuỗi trà sữa không còn được quyết định đơn thuần bởi số lượng cửa hàng. Lợi thế dài hạn nằm ở khả năng lựa chọn một trong hai con đường: dùng quy mô và chuỗi cung ứng để tạo lợi thế chi phí, hoặc nâng doanh thu, biên lợi nhuận và hiệu suất trên từng điểm bán. Mở rộng chỉ tạo ra giá trị khi doanh nghiệp đang nhân bản một mô hình có unit economics khỏe; nếu mô hình gốc có biên lợi nhuận mỏng, mở thêm cửa hàng chỉ làm hệ thống lớn hơn nhưng cũng nặng hơn.

Bubble Tea Wars đang chuyển từ cuộc đua số lượng sang cuộc đua hiệu quả

Nhìn vào các chuỗi trà sữa Trung Quốc năm 2025, con số dễ gây chú ý nhất vẫn là quy mô hệ thống.

Mixue có gần 60.000 cửa hàng. Guming vượt 13.500 cửa hàng. Chabaidao có hơn 8.600 điểm bán, trong khi Chagee đạt hơn 7.400 cửa hàng.

Tuy nhiên, số lượng cửa hàng chỉ cho biết một thương hiệu đã phủ thị trường rộng đến đâu. Nó chưa trả lời được ba câu hỏi quan trọng hơn:

• Mỗi cửa hàng tạo ra bao nhiêu doanh thu?
• Doanh thu đó được tạo ra với biên lợi nhuận nào?
• Hệ thống đang tăng trưởng nhờ bán hàng tốt hơn hay chỉ nhờ mở thêm điểm bán?

Dữ liệu tài chính năm 2025 cho thấy các thương hiệu đang theo đuổi những cấu trúc tăng trưởng rất khác nhau. Mixue đạt doanh thu khoảng 4,91 tỷ USD; Guming khoảng 1,89 tỷ USD; Chagee khoảng 1,85 tỷ USD; còn Chabaidao khoảng 790 triệu USD.

Điều cần phân tích không phải thương hiệu nào mở được nhiều cửa hàng nhất, mà là mỗi thương hiệu đang dùng quy mô để tạo ra lợi thế gì.

Hai con đường chiến thắng đang hình thành

Thị trường trà sữa đang tách thành hai làn cạnh tranh tương đối rõ.

1. Thắng bằng quy mô và lợi thế chi phí

Đây là con đường của những hệ thống có khả năng:

• Phủ mạng lưới điểm bán dày.
• Mua nguyên liệu với sản lượng lớn.
• Tự tổ chức hoặc kiểm soát chuỗi cung ứng.
• Chuẩn hóa thiết bị, bao bì và công thức.
• Giảm chi phí trên từng đơn vị sản phẩm.
• Duy trì mức giá đủ thấp để mở rộng tệp khách hàng.

Mixue là ví dụ điển hình. Cuối năm 2025, thương hiệu này có 59.823 cửa hàng và doanh thu khoảng 4,91 tỷ USD. Nhưng lợi thế của Mixue không chỉ nằm ở độ phủ cửa hàng.

Về bản chất, Mixue đang vận hành một hệ thống cung ứng nguyên liệu, bao bì và thiết bị quy mô lớn, được phân phối thông qua mạng lưới cửa hàng nhượng quyền. Cửa hàng bán lẻ là điểm cuối của một cỗ máy cung ứng đã được chuẩn hóa.

Trong mô hình này, càng mở rộng hợp lý, doanh nghiệp càng có cơ hội mua tốt hơn, sản xuất hiệu quả hơn và phân bổ chi phí cố định trên sản lượng lớn hơn.

Nhưng mô hình quy mô chỉ mạnh khi chuỗi cung ứng thực sự tạo ra lợi thế chi phí. Mở nhiều cửa hàng mà không giảm được giá vốn, chi phí logistics hoặc chi phí vận hành sẽ không tạo thành lợi thế hệ thống.

2. Thắng bằng hiệu suất trên từng cửa hàng

Con đường thứ hai không đặt trọng tâm tuyệt đối vào độ phủ mà tập trung vào:

• Định vị thương hiệu rõ.
• Giá bán và giá trị cảm nhận cao hơn.
• Doanh thu bình quân trên mỗi điểm bán tốt hơn.
• Kiểm soát sản phẩm và trải nghiệm chặt hơn.
• Khả năng giữ biên lợi nhuận khỏe hơn.

Chagee là trường hợp đáng chú ý. Năm 2025, thương hiệu này có 7.453 cửa hàng và doanh thu khoảng 1,85 tỷ USD. Mạng lưới của Chagee chỉ bằng một phần nhỏ Mixue, nhưng doanh thu vẫn ở quy mô lớn.

Điều này phản ánh một chiến lược khác: không chỉ phủ rộng, mà cố gắng nâng giá trị được tạo ra trên từng điểm bán thông qua định vị premium, sản phẩm, thương hiệu và trải nghiệm.

Đây chính là bài toán unit economics: một cửa hàng tạo ra bao nhiêu doanh thu, còn lại bao nhiêu sau giá vốn và chi phí vận hành, cần bao lâu để hoàn vốn, và có thể duy trì hiệu quả đó khi nhân rộng hay không.

Guming: tăng trưởng nhanh nhưng vẫn phải giữ chất lượng doanh thu

Guming nằm ở giao điểm giữa quy mô và hiệu quả.

Năm 2025, thương hiệu này đạt 13.554 cửa hàng, doanh thu khoảng 1,89 tỷ USD và mức tăng trưởng doanh thu 46,9%.

Điểm đáng chú ý không chỉ là tốc độ mở rộng, mà là khả năng tăng đồng thời quy mô hệ thống và doanh thu.

Trong ngành F&B, càng lớn càng dễ phát sinh thêm tầng quản lý, độ trễ kiểm soát, sai lệch chất lượng và chi phí điều phối. Vì vậy, tăng số cửa hàng nhanh chưa chắc là tín hiệu tốt nếu doanh thu bình quân cửa hàng, tỷ lệ tái mua hoặc biên lợi nhuận cùng suy giảm.

Guming đáng theo dõi vì đang cố gắng giải cùng lúc hai bài toán: mở rộng mạng lưới và giữ chất lượng tăng trưởng.

Chabaidao và áp lực của thương hiệu đứng ở “vùng giữa”

Năm 2025, Chabaidao có 8.621 cửa hàng, doanh thu khoảng 790 triệu USD, tăng khoảng 6% so với mức 745 triệu USD trước đó.

Thương hiệu vẫn tăng trưởng, nhưng tốc độ đã chậm hơn đáng kể so với những hệ thống đang mở rộng mạnh.

Đây là áp lực thường gặp của các thương hiệu nằm giữa thị trường:

• Không đủ rẻ để tạo lợi thế tuyệt đối về giá.
• Chưa đủ premium để nâng mạnh giá bán và giá trị cảm nhận.
• Quy mô đã lớn nên hệ thống bắt đầu nặng.
• Sự khác biệt sản phẩm không đủ rõ để bảo vệ doanh thu cửa hàng.

“Vùng giữa” không có nghĩa là chắc chắn thất bại. Nhưng nếu thương hiệu không trả lời rõ mình thắng bằng chi phí, sản phẩm, trải nghiệm hay năng suất điểm bán, không gian cạnh tranh sẽ ngày càng bị thu hẹp.

Vì sao nhiều cửa hàng không đồng nghĩa với kinh doanh tốt?

Một chuỗi có thể tăng số cửa hàng nhưng hiệu quả kinh doanh vẫn suy yếu khi:

• Doanh thu bình quân mỗi cửa hàng giảm.
• Cửa hàng mới lấy khách của cửa hàng cũ.
• Chi phí hỗ trợ hệ thống tăng nhanh hơn doanh thu.
• Chất lượng sản phẩm không còn đồng nhất.
• Thời gian hoàn vốn của điểm bán kéo dài.
• Đối tác nhượng quyền khó đạt lợi nhuận.
• Doanh thu tăng nhưng dòng tiền và biên lợi nhuận giảm.

Vì vậy, số lượng cửa hàng là một chỉ số về độ phủ, không phải kết luận cuối cùng về sức khỏe doanh nghiệp.

Một hệ thống 1.000 cửa hàng có unit economics yếu có thể mong manh hơn một hệ thống 200 cửa hàng nhưng có doanh thu ổn định, biên tốt, hoàn vốn nhanh và tỷ lệ đóng cửa thấp.

Bài học cho các thương hiệu F&B Việt Nam

Efficiency trước, scale sau

Trước khi mở rộng, doanh nghiệp cần chứng minh ít nhất một điểm bán hoặc một nhóm cửa hàng mẫu có khả năng vận hành khỏe.

Các chỉ số cần được kiểm tra gồm:

• Doanh thu bình quân cửa hàng.
• Số đơn và giá trị đơn hàng trung bình.
• Biên lợi nhuận gộp.
• Chi phí nhân sự.
• Chi phí mặt bằng trên doanh thu.
• Lợi nhuận vận hành cấp cửa hàng.
• Thời gian hoàn vốn.
• Doanh thu cửa hàng cũ.
• Tỷ lệ đóng cửa hoặc thay đổi chủ nhượng quyền.

Chọn rõ cách mình muốn thắng

Một thương hiệu không thể đồng thời rẻ nhất, premium nhất, nhiều trải nghiệm nhất và vận hành tinh gọn nhất.

Doanh nghiệp phải thực hiện trade-off:

• Thắng bằng giá thì phải có chuỗi cung ứng.
• Thắng bằng premium thì phải đầu tư thương hiệu và trải nghiệm.
• Thắng bằng tiện lợi thì phải có mạng lưới và tốc độ phục vụ.
• Thắng bằng sản phẩm thì phải duy trì năng lực R&D và chất lượng ổn định.

Đừng nhân bản một mô hình chưa khỏe

Trước khi mở cửa hàng thứ 10, doanh nghiệp cần biết cửa hàng thứ nhất đang thật sự kiếm tiền bằng cơ chế nào.

Nếu lợi nhuận chỉ đến từ việc chủ quán trực tiếp đứng bán, nhân sự làm quá giờ, chưa tính đủ khấu hao hoặc trì hoãn các khoản phải trả, đó chưa phải là một mô hình có thể nhân bản.

Giới hạn của phân tích

Các số liệu doanh thu và số lượng cửa hàng giúp nhận diện hướng đi của từng thương hiệu, nhưng chưa đủ để kết luận toàn diện về hiệu quả kinh doanh.

Để đánh giá chính xác hơn cần bổ sung:

• Lợi nhuận cấp cửa hàng.
• Doanh thu bình quân trên mỗi cửa hàng.
• Tỷ lệ cửa hàng nhượng quyền và cửa hàng tự vận hành.
• Tỷ lệ đóng cửa.
• Chi phí mở mới.
• Thời gian hoàn vốn.
• Doanh thu từ bán nguyên liệu cho đối tác nhượng quyền.
• Khác biệt về chuẩn mực kế toán và cách ghi nhận doanh thu.

Do đó, các so sánh trên nên được xem là khung phân tích chiến lược, không phải bảng xếp hạng tuyệt đối giữa các thương hiệu.

Kết luận

Bubble Tea Wars không còn là cuộc thi xem ai cắm được nhiều lá cờ cửa hàng nhất trên bản đồ.

Cuộc chơi đang chuyển sang câu hỏi khó hơn: mỗi cửa hàng tạo ra bao nhiêu tiền thật, bằng biên lợi nhuận nào, và hệ thống có thể giữ được hiệu quả đó khi mở rộng hay không.

Scale vẫn quan trọng. Nhưng scale chỉ tạo ra lợi thế khi phía sau nó là chuỗi cung ứng, năng lực chuẩn hóa và một mô hình tài chính khỏe.

Vì vậy, thứ tự phù hợp hơn với ngành F&B là:

Xây một cửa hàng sống được → chuẩn hóa mô hình → kiểm chứng hiệu quả → rồi mới nhân rộng.

Mở rộng chỉ thực sự đáng giá khi thứ được nhân lên là một mô hình khỏe, chứ không phải một mô hình mỏng biên được sao chép nhiều lần.