CHAGEE đóng 3 cửa hàng: Vì sao mặt bằng đẹp chưa chắc là mặt bằng hiệu quả?

Nguyễn Thái Bình | Chuyên gia F&B – Co-Founder Học viện Concepts (VCS) & Mapdy.vn

Tóm tắt nhận định

CHAGEE xác nhận sẽ dừng hoạt động ba cửa hàng tại TP.HCM từ ngày 15/12/2026, sau giai đoạn mở rộng nhanh tại thị trường Việt Nam.

Đây chưa đủ cơ sở để kết luận thương hiệu đang suy yếu. Dưới góc nhìn quản trị chuỗi, động thái này đặt ra vấn đề quan trọng hơn: một điểm bán có thể sở hữu mặt tiền đẹp, nhận diện tốt và doanh thu đáng kể, nhưng vẫn không đáp ứng yêu cầu về hiệu suất đầu tư. Mở được cửa hàng là một năng lực. Biết cửa hàng nào nên giữ, cửa hàng nào cần thay thế là một năng lực khác.

Phân tích của Nguyễn Thái Bình

Có một chi tiết đáng chú ý trong thông tin CHAGEE dự kiến đóng ba cửa hàng tại TP.HCM.

Không chỉ là việc ba địa điểm sẽ ngừng hoạt động từ ngày 15/12/2026, mà còn là mức giá thuê được chào trên thị trường đối với những mặt bằng này.

Theo Znews, mặt bằng tại Bàu Cát được môi giới chào thuê khoảng 140 triệu đồng/tháng, Phổ Quang khoảng 180 triệu đồng/tháng và vị trí hai mặt tiền Lê Hồng Phong – An Dương Vương khoảng 250 triệu đồng/tháng.

Đây là giá chào thuê, chưa thể xem là tiền thuê thực tế CHAGEE đang trả.

Nhưng những con số đó cho thấy một vấn đề rất đáng phân tích đối với người kinh doanh F&B.

Một vị trí đắt tiền có thể tạo ra độ nhận diện rất lớn, nhưng chưa chắc tạo ra doanh thu đủ tốt để duy trì lợi nhuận.

1. Đóng cửa hàng không đồng nghĩa với thương hiệu thất bại

Trong giai đoạn gia nhập thị trường, các chuỗi lớn thường phải kiểm chứng nhiều giả định cùng lúc.

Khách hàng Việt Nam có chấp nhận định vị sản phẩm hay không? Nhóm khách nào có khả năng mua thường xuyên? Mặt bằng tại khu dân cư, thương mại hay văn phòng tạo hiệu quả tốt hơn? Khách đến vì tò mò với thương hiệu mới hay vì sản phẩm thực sự phù hợp thói quen?

Mỗi điểm bán cung cấp một phần dữ liệu để trả lời những câu hỏi này.

Vì vậy, với một thương hiệu mở rộng nhanh, việc điều chỉnh danh mục cửa hàng là điều có thể xảy ra.

Một địa điểm từng phù hợp với mục tiêu xây dựng nhận diện trong giai đoạn gia nhập thị trường chưa chắc còn phù hợp khi thương hiệu chuyển sang ưu tiên lợi nhuận và dòng tiền.

Tuy nhiên, cũng cần phân biệt giữa hai khả năng.

Một là doanh nghiệp chủ động phân bổ lại nguồn lực dựa trên kết quả thử nghiệm.

Hai là doanh nghiệp buộc phải thu hẹp vì các điểm bán không đạt kỳ vọng.

Từ thông tin đóng cửa đơn thuần, chưa thể xác định trường hợp nào đang diễn ra.

Điều cần theo dõi là sau khi đóng cửa, thương hiệu giữ lại những điểm bán nào, có mở thêm địa điểm mới hay không và hiệu quả của mạng lưới thay đổi như thế nào.

2. Mặt bằng đẹp phải được đo bằng khả năng chuyển đổi thành doanh thu

Trong F&B, chúng ta thường nghe những nhận xét như mặt tiền rộng, góc hai đường, giao thông đông, dễ nhận diện.

Đó đều là những đặc điểm có thể tạo lợi thế.

Nhưng mặt bằng đẹp không tự động trở thành mặt bằng hiệu quả.

Lưu lượng người đi qua không đồng nghĩa với số người có nhu cầu mua hàng.

Số người nhìn thấy bảng hiệu không đồng nghĩa với số người bước vào cửa hàng.

Và số người mua thử không đồng nghĩa với số khách quay lại.

Một tuyến đường có thể có lượng phương tiện lưu thông rất lớn nhưng khách khó dừng xe. Một vị trí hai mặt tiền có khả năng nhận diện cao nhưng diện tích sử dụng vượt quá nhu cầu thực tế. Một khu vực đông dân cư nhưng tệp khách không phù hợp với giá bán và định vị thương hiệu.

Đây là lý do khi đánh giá mặt bằng, chúng tôi không chỉ nhìn vào lưu lượng giao thông hay khả năng nhận diện.

Điều quan trọng hơn là lưu lượng khách phù hợp có thể chuyển đổi thành giao dịch, với giá trị hóa đơn và tần suất đủ để nuôi cửa hàng.

Trong một chuỗi F&B, mặt bằng không chỉ là nơi đặt cửa hàng.

Nó là một cấu phần của mô hình kinh doanh, tác động trực tiếp đến doanh thu, chi phí và thời gian hoàn vốn.

3. Một cửa hàng có doanh thu vẫn có thể không đáng giữ

Thử làm một bài toán minh họa.

Giả sử một cửa hàng có chi phí thuê 180 triệu đồng/tháng. Nếu doanh nghiệp đặt ngưỡng mục tiêu chi phí thuê bằng 15% doanh thu, điểm bán cần tạo ra khoảng 1,2 tỷ đồng doanh thu thuần mỗi tháng.

Nếu tỷ lệ thuê mục tiêu là 12%, doanh thu cần đạt 1,5 tỷ đồng.

Đây chỉ là phép tính kịch bản, không phải dữ liệu doanh thu hay tỷ lệ chi phí của CHAGEE.

Nhưng nó cho thấy sức ép tài chính của những mặt bằng có chi phí cố định cao.

Doanh thu lớn chưa đủ.

Cửa hàng còn phải trả nguyên vật liệu, nhân sự, điện nước, bao bì, phí thanh toán, bảo trì và những chi phí quản lý liên quan.

Nếu sau các khoản chi phí đó, lợi nhuận vận hành không tương xứng với số vốn đã đầu tư, doanh nghiệp phải cân nhắc khả năng tiếp tục duy trì.

Một cửa hàng có thể tạo ra nhiều doanh thu hơn cửa hàng khác, nhưng sử dụng diện tích lớn hơn, cần nhiều nhân sự hơn và có thời gian hoàn vốn dài hơn.

Vì vậy, doanh thu tuyệt đối không phải thước đo duy nhất để quyết định giữ hay đóng một điểm bán.

Doanh nghiệp cần nhìn vào lợi nhuận đóng góp, tỷ lệ chi phí mặt bằng, hiệu suất sử dụng diện tích, năng suất nhân sự và dòng tiền sau đầu tư.

4. Thách thức lớn hơn của CHAGEE nằm ở tần suất khách quay lại

CHAGEE gia nhập Việt Nam với định vị trà sữa trung và cao cấp, tập trung vào sản phẩm trà sữa từ các dòng trà truyền thống như trà xanh, trà đen và ô long.

Định vị này giúp thương hiệu tạo sự khác biệt với những mô hình trà sữa giá thấp, nhiều topping và cạnh tranh mạnh bằng khuyến mãi.

Nhưng một sản phẩm có khác biệt không có nghĩa nó sẽ tự động trở thành thói quen tiêu dùng.

Khách hàng có thể đến thử vì thương hiệu mới, thiết kế cửa hàng đẹp hoặc tò mò về hương vị.

Nhưng sau giai đoạn ra mắt, câu hỏi quan trọng là khách có quay lại đủ thường xuyên hay không.

Một mặt bằng đắt tiền cần nhiều giao dịch để hấp thụ chi phí cố định.

Nếu thương hiệu chỉ thu hút được lượng lớn khách mua thử trong giai đoạn đầu nhưng không duy trì được nhịp mua thường xuyên, bài toán hiệu suất sẽ trở nên khó khăn.

Đặc biệt với phân khúc đồ uống trung và cao cấp, khách hàng không chỉ đánh giá sản phẩm qua chất lượng nguyên liệu. Họ còn so sánh giá bán, tính thuận tiện, không gian, trải nghiệm phục vụ và những lựa chọn thay thế.

Thương hiệu vì vậy phải tạo ra đủ lý do để khách quay lại ngay cả khi hiệu ứng khai trương đã kết thúc.

Đây là điểm khác biệt giữa một cửa hàng thu hút khách và một cửa hàng giữ được khách.

5. Thị trường F&B đang chuyển từ tăng số điểm bán sang tăng chất lượng điểm bán

Theo báo cáo iPOS.vn và Nestlé Professional, trong sáu tháng đầu năm 2026, khoảng 43% cơ sở F&B được khảo sát ghi nhận doanh thu thấp hơn cùng kỳ.

Riêng nhóm đồ uống, tỷ lệ cơ sở tăng trưởng doanh thu chỉ khoảng 15,82%, thấp hơn nhóm đồ ăn ở mức 25,63%.

Tuy nhiên, hơn 52% doanh nghiệp được khảo sát vẫn có kế hoạch mở rộng trong nửa cuối năm.

Đặt các dữ liệu cạnh nhau, có thể thấy thị trường không đơn giản đang thu hẹp.

Thay vào đó, sự phân hóa về hiệu quả kinh doanh đang trở nên rõ hơn.

Doanh nghiệp vẫn muốn mở rộng, nhưng khả năng mở thêm điểm bán không còn đủ để chứng minh hiệu quả mô hình.

Với các chuỗi trà và cà phê, áp lực ngày càng nằm ở khả năng duy trì doanh thu của cửa hàng hiện hữu, kiểm soát chi phí mặt bằng và bảo vệ biên lợi nhuận khi cạnh tranh tăng lên.

Điều này đặt ra yêu cầu quản trị mới.

Thay vì chỉ hỏi năm nay mở được bao nhiêu cửa hàng, doanh nghiệp cần hỏi có bao nhiêu cửa hàng đang tạo dòng tiền tốt, bao nhiêu cửa hàng không đạt mục tiêu và có thể cải thiện bằng cách nào.

Dữ liệu tham chiếu

Ba địa điểm CHAGEE dự kiến ngừng hoạt động

Nguồn: Znews, ngày 2/10/2026. Đây là mức giá môi giới chào thuê, không phải dữ liệu hợp đồng thuê hoặc chi phí thực tế đã được CHAGEE xác nhận.

Bối cảnh thị trường

Theo Báo cáo thị trường kinh doanh ẩm thực tại Việt Nam 6 tháng đầu năm 2026 do iPOS.vn và Nestlé Professional phát hành:

• Khoảng 43% cơ sở F&B khảo sát có doanh thu giảm so với cùng kỳ.
• 15,82% cơ sở đồ uống ghi nhận tăng trưởng doanh thu.
• 25,63% cơ sở đồ ăn ghi nhận tăng trưởng doanh thu.
• 52,01% doanh nghiệp được khảo sát có kế hoạch mở rộng trong nửa cuối năm 2026.

Các số liệu phản ánh kết quả khảo sát, không phải tỷ lệ của toàn bộ doanh nghiệp F&B Việt Nam.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán nên làm gì?

Điều đầu tiên tôi muốn nhấn mạnh là: đừng chọn mặt bằng chỉ vì người khác nhận xét đó là một vị trí đẹp.

Một mặt bằng chỉ thực sự phù hợp khi nó đáp ứng được tệp khách hàng, công năng kinh doanh, khả năng vận hành và giới hạn tài chính của mô hình.

Trước khi ký hợp đồng thuê, chủ quán cần thực hiện ba việc.

Thứ nhất, xác định doanh thu tối thiểu mà mặt bằng phải tạo ra. Hãy xây dựng báo cáo dự kiến lợi nhuận và dòng tiền với ít nhất ba kịch bản: thận trọng, cơ sở và tích cực. Tính rõ doanh thu hòa vốn và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp nếu kết quả thấp hơn kế hoạch.

Thứ hai, đo lường khách hàng thực tế tại địa điểm. Không chỉ đếm người qua lại, mà cần quan sát hành vi dừng xe, hướng di chuyển, thời điểm phát sinh nhu cầu, đối thủ trong khu vực và khả năng tiếp cận cửa hàng.

Thứ ba, thiết lập cơ chế đánh giá hiệu quả sau khai trương. Theo dõi doanh thu, số giao dịch, giá trị hóa đơn trung bình, chi phí thuê, lợi nhuận đóng góp và tỷ lệ khách quay lại. Mỗi cửa hàng cần có ngưỡng cảnh báo, kế hoạch cải thiện và tiêu chí ra quyết định tiếp tục hay dừng.

Với những thương hiệu đã có nhiều điểm bán, nên áp dụng quy trình rà soát định kỳ theo bốn bước của LIVE Framework:

Look & Learn: Đánh giá kết quả thực tế từng cửa hàng.

Implement Fit: Điều chỉnh vận hành, nhân sự và mô hình theo đặc điểm khu vực.

Validate & Optimize: Kiểm chứng các thay đổi về menu, giá bán, trải nghiệm và hiệu quả kinh doanh.

Elevate Identity: Củng cố định vị thương hiệu và sự nhất quán của hệ thống.

Không phải cửa hàng nào không đạt kỳ vọng cũng cần đóng ngay.

Có những điểm bán có thể cải thiện bằng việc thay đổi giờ hoạt động, bố trí nhân sự, cơ cấu sản phẩm hoặc cách tiếp cận khách hàng địa phương.

Nhưng cũng có những vị trí mà các điều kiện nền tảng không thể cải thiện đủ để tạo hiệu quả kinh doanh.

Khi đó, quyết định rời đi có thể hợp lý hơn việc tiếp tục duy trì chi phí chỉ vì đã đầu tư quá nhiều.

Đây là cách tránh bẫy chi phí chìm: cố giữ một khoản đầu tư không hiệu quả chỉ vì tiếc số tiền đã bỏ ra.

Nhận định thị trường F&B 2027–2029

Tôi cho rằng hoạt động tái cấu trúc mạng lưới cửa hàng sẽ tiếp tục là một phần quan trọng trong chiến lược của các chuỗi F&B tại Việt Nam.

Các doanh nghiệp không nhất thiết giảm tham vọng mở rộng, nhưng có thể trở nên chọn lọc hơn đối với địa điểm, diện tích và cấu trúc đầu tư.

Mô hình cửa hàng lớn tại các tuyến đường đắt đỏ sẽ phải chứng minh rõ hơn lợi ích về nhận diện, doanh thu và khả năng giữ khách.

Ở chiều ngược lại, những định dạng có diện tích phù hợp, vận hành tinh gọn và tiếp cận đúng nhu cầu tiêu dùng có thể nhận được sự quan tâm lớn hơn.

Đây là kịch bản phân tích, không phải dự báo đã được xác nhận.

Đối với CHAGEE, việc dự kiến đóng ba cửa hàng hiện tại chưa đủ để kết luận thành công hay thất bại của chiến lược Việt Nam.

Cần tiếp tục quan sát những cửa hàng được giữ lại, vị trí mới được lựa chọn và khả năng duy trì hiệu quả của toàn mạng lưới.

Trong F&B, mở thêm cửa hàng có thể giúp thương hiệu lớn hơn. Nhưng chỉ những cửa hàng tạo ra giá trị kinh tế thực mới giúp doanh nghiệp mạnh hơn.

Và đôi khi, một quyết định đóng đúng cửa hàng cũng quan trọng không kém việc mở đúng địa điểm.

Báo chí đã trích dẫn

Tri Thức – Znews | Ngày 2/10/2026

Đằng sau việc Chagee đóng 3 cửa hàng ở TP.HCM

Bài báo phỏng vấn chuyên gia Nguyễn Thái Bình, đồng sáng lập Học viện Concepts (VCS), về kế hoạch dừng hoạt động ba cửa hàng CHAGEE và cách đánh giá hiệu quả điểm bán trong ngành F&B.

Các luận điểm chuyên môn được báo chí ghi nhận tập trung vào:

• Tái cấu trúc danh mục điểm bán thay vì chỉ nhìn vào số lượng cửa hàng đóng hoặc mở.
• Vai trò của hiệu suất mặt bằng, chi phí thuê, doanh thu trên diện tích và tỷ lệ khách quay lại.
• Sự khác biệt giữa khả năng mở rộng chuỗi và khả năng duy trì hiệu quả kinh tế tại từng cửa hàng.
• Xu hướng chuyển từ mở rộng số lượng sang nâng cao chất lượng điểm bán trong giai đoạn 2026–2027.

Đọc bài phỏng vấn trên Znews

Về tác giả

Nguyễn Thái Bình
Chuyên gia F&B – Co-Founder Học viện Concepts (VCS) & Mapdy.vn

Học viện Concepts đào tạo và tư vấn xây dựng mô hình kinh doanh F&B, chiến lược mặt bằng, quản trị vận hành, tài chính và phát triển chuỗi.

Tham khảo thêm