WiN ON và thị trường 12.000 tỷ: Masan không chỉ mở thêm cửa hàng, mà đang thay đổi cách cạnh tranh với F&B

Nguyễn Thái Bình | Chuyên gia F&B – Co-Founder Học viện Concepts (VCS) & Mapdy.vn

Tóm tắt nhận định

Sự xuất hiện của WiN ON đánh dấu bước thử nghiệm mới của Masan trong thị trường cửa hàng tiện lợi Việt Nam, được ước tính đạt 12.160 tỷ đồng năm 2025.

Điều đáng quan tâm không chỉ là một chuỗi bán lẻ mới cạnh tranh với Circle K hay GS25. WiN ON phản ánh sự dịch chuyển từ bán hàng thiết yếu sang phục vụ nhu cầu tiêu dùng tức thời, nơi đồ uống, thực phẩm chế biến sẵn và khả năng vận hành theo từng khung giờ có thể quyết định hiệu quả kinh doanh.

Phân tích của Nguyễn Thái Bình

Có một chi tiết đáng chú ý khi những hình ảnh đầu tiên của WiN ON xuất hiện tại Hà Nội ngày 21/10/2026.

Cửa hàng mang màu cam chủ đạo, sử dụng tên gọi riêng và được phát triển theo định dạng cửa hàng tiện lợi 24/7.

Masan không đơn giản gắn thêm một bảng hiệu mới lên hệ thống WinMart+ hiện hữu. Doanh nghiệp lựa chọn thử nghiệm một mô hình bán lẻ khác, dù đã sở hữu hàng nghìn điểm bán trên toàn quốc.

Ngày 22/10, sáu cửa hàng WiN ON đầu tiên bắt đầu được đưa vào thí điểm tại Hà Nội và TP.HCM.

Nhìn nhanh, đây là câu chuyện một tập đoàn lớn bước vào thị trường đang có Circle K, GS25, FamilyMart và 7-Eleven.

Nhưng nếu nhìn dưới lăng kính kinh doanh F&B, điều đáng quan tâm không chỉ nằm ở việc có thêm một đối thủ cạnh tranh.

Nó nằm ở việc ranh giới giữa bán lẻ, cửa hàng tiện lợi và dịch vụ ăn uống đang ngày càng thu hẹp.

1. Masan không thiếu cửa hàng. Vậy tại sao cần WiN ON?

Tính đến cuối quý III/2026, WinCommerce đã vận hành 5.486 điểm bán trên toàn quốc.

Đây là một mạng lưới đủ lớn để tạo lợi thế về phân phối, chuỗi cung ứng và khả năng tiếp cận người tiêu dùng.

Vậy tại sao doanh nghiệp không đơn giản kéo dài thời gian mở cửa của WinMart+ lên 24 giờ?

Câu trả lời có thể nằm ở sự khác nhau giữa hai nhu cầu tiêu dùng.

Một minimart như WinMart+ chủ yếu phục vụ những nhu cầu mua sắm thiết yếu hằng ngày.

Khách bước vào để mua thực phẩm, sữa, đồ gia dụng hoặc bổ sung những thứ đang thiếu trong gia đình.

Nhưng một cửa hàng tiện lợi lại giải quyết câu hỏi khác:

Tôi cần thứ gì ngay lúc này?

Đó có thể là một ly cà phê trước giờ làm, một phần ăn nóng vào buổi trưa, một chai nước sau giờ tập hoặc một bữa ăn nhanh lúc nửa đêm.

Khác biệt tưởng nhỏ này kéo theo cả một hệ thống vận hành khác.

Từ vị trí mặt bằng, diện tích, danh mục hàng hóa cho đến thời gian phục vụ, cách bố trí quầy, năng suất nhân sự và vòng quay tồn kho.

Vì vậy, việc Masan phát triển một định dạng riêng có thể được hiểu là chiến lược phân tầng mô hình theo nhu cầu tiêu dùng, thay vì sử dụng một loại cửa hàng cho mọi tình huống.

2. Thị trường 12.000 tỷ không chỉ là cuộc đua bán hàng tiện lợi

Theo ước tính DPS.MEDIA được VietnamBiz dẫn lại, quy mô thị trường cửa hàng tiện lợi Việt Nam đạt khoảng 12.160 tỷ đồng vào năm 2025, với tốc độ tăng trưởng kép được ước tính trên 13%.

Đây là một thị trường có sự hiện diện của nhiều chuỗi quốc tế.

Nhưng nếu chỉ nhìn vào số lượng cửa hàng, chúng ta dễ bỏ qua một phần quan trọng trong cấu trúc kinh doanh.

Khách không bước vào cửa hàng tiện lợi chỉ để mua hàng hóa đóng gói.

Một bộ phận khách tìm kiếm đồ uống, đồ ăn chế biến sẵn, không gian nghỉ ngắn, sản phẩm dùng ngay và sự thuận tiện.

Ở những tình huống đó, cửa hàng tiện lợi bắt đầu cạnh tranh trực tiếp với F&B.

Một ly cà phê tại cửa hàng tiện lợi có thể thay thế giao dịch takeaway tại quán cà phê.

Một phần cơm nóng có thể cạnh tranh với quán cơm văn phòng.

Một chiếc sandwich hoặc bánh mì có thể trở thành lựa chọn ăn sáng trên đường đi làm.

Điều này không có nghĩa cửa hàng tiện lợi sẽ thay thế nhà hàng hay quán cà phê.

Nhưng nó cho thấy đối thủ cạnh tranh không còn được xác định đơn giản bằng việc hai doanh nghiệp cùng bán một loại sản phẩm.

Đối thủ còn là những mô hình cùng giải quyết một nhu cầu của khách hàng tại cùng thời điểm.

3. F&B có thể trở thành động lực kinh tế của cửa hàng tiện lợi

Một cửa hàng hoạt động 24 giờ phải duy trì nhiều khoản chi phí ngay cả khi lượng khách rất thấp.

Nhân sự, điện năng, bảo trì, an ninh và vận hành thiết bị không biến mất chỉ vì sau 23 giờ cửa hàng vắng khách.

Vì vậy, muốn vận hành hiệu quả, cửa hàng cần xây dựng được cơ cấu sản phẩm tạo đủ lợi nhuận đóng góp trên mỗi giao dịch.

Những nhóm hàng như đồ uống pha chế, thực phẩm chế biến sẵn, sản phẩm dùng ngay và hàng nhãn riêng có thể đóng vai trò quan trọng.

Lý do không đơn giản là chúng có giá bán cao hơn.

Chúng có khả năng tạo thêm những dịp mua hàng, mở rộng giá trị giỏ hàng và, nếu quản trị tốt, mang lại biên lợi nhuận gộp phù hợp.

Tuy nhiên, thực phẩm chế biến sẵn cũng tạo ra những rủi ro mà ngành bán lẻ hàng đóng gói ít gặp hơn.

Thời hạn sử dụng ngắn, yêu cầu kiểm soát nhiệt độ, tỷ lệ hủy hàng, an toàn thực phẩm, năng suất chế biến và chất lượng sản phẩm sau thời gian trưng bày đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận.

Một cửa hàng tiện lợi có thêm F&B không chỉ cần học cách bán món ăn.

Nó cần học cách vận hành một hệ thống sản xuất và phục vụ thực phẩm với chi phí được kiểm soát.

Đây là sự khác biệt giữa bổ sung một quầy đồ ăn và thực sự xây dựng được năng lực F&B.

4. Phúc Long có thể là lợi thế, nhưng cũng là bài học

Trong hệ sinh thái Masan, Phúc Long là một tài sản thương hiệu đồ uống đáng chú ý.

Về mặt chiến lược, khả năng khai thác các sản phẩm hoặc năng lực chuyên môn của Phúc Long trong WiN ON là một hướng có thể xem xét.

Nhưng Masan từng có kinh nghiệm không đạt kỳ vọng khi tích hợp kiosk Phúc Long vào hệ thống WinMart.

Điều đó cho thấy sở hữu thương hiệu F&B và sở hữu mạng lưới bán lẻ không mặc nhiên tạo ra hiệu quả cộng hưởng.

Khách hàng vào minimart để mua nhu yếu phẩm không nhất thiết có cùng động cơ với khách muốn mua một ly trà được pha chế.

Ngay cả khi hai sản phẩm xuất hiện trong cùng cửa hàng, mức độ phù hợp giữa nhu cầu và trải nghiệm vẫn quyết định khả năng chuyển đổi.

WiN ON có thể tạo ra một bối cảnh khác nhờ tập trung hơn vào nhu cầu tiêu dùng tức thời.

Nhưng đây là giả thuyết cần kiểm chứng qua kết quả thí điểm, không phải kết luận rằng mô hình tích hợp sẽ thành công.

5. Cửa hàng 24/7 phải tạo doanh thu tăng thêm, không chỉ tăng số giờ bán

Giả sử một cửa hàng mở đến 22 giờ đang có doanh thu tốt.

Khi chuyển sang hoạt động 24/7, doanh nghiệp phát sinh thêm chi phí nhân sự, điện nước, an ninh và vận hành.

Nếu phần lớn doanh thu vẫn đến từ khung giờ ban ngày, hai giờ hoặc nhiều giờ bán bổ sung có thể không đủ sức bù đắp khoản chi tăng thêm.

Vì vậy, mô hình cần được đánh giá theo từng khung giờ, không chỉ theo tổng doanh thu ngày.

Bài toán càng phức tạp khi cửa hàng mới nằm gần một WinMart+ hiện hữu.

Giả sử WiN ON tạo doanh thu 2 tỷ đồng/tháng, nhưng 500 triệu đồng trong đó là doanh thu chuyển từ WinMart+ gần đó.

Đây là ví dụ minh họa, không phải kết quả kinh doanh của WiN ON.

Nếu chỉ đánh giá cửa hàng mới, doanh nghiệp có thể xem đây là một điểm bán tăng trưởng tốt.

Nhưng khi đánh giá cả hệ thống, cần trừ đi phần doanh thu bị chuyển dịch và xem xét lợi nhuận đóng góp tăng thêm.

Hiện tượng này được gọi là Cannibalization – tự cạnh tranh trong mạng lưới.

Tự cạnh tranh không phải lúc nào cũng xấu. Có trường hợp doanh nghiệp chủ động chấp nhận để giữ khách trong hệ sinh thái hoặc phục vụ một nhu cầu mới tốt hơn.

Nhưng nó chỉ hợp lý khi tổng giá trị kinh tế của hệ thống được cải thiện.

KPI quan trọng nhất không phải một cửa hàng mới bán được bao nhiêu, mà là toàn hệ thống thực sự kiếm thêm được bao nhiêu sau khi cửa hàng đó xuất hiện.

Dữ liệu tham chiếu

Nguồn: VietnamBiz (21/10/2026), dẫn ước tính thị trường từ DPS.MEDIA; Masan Group, báo cáo quý III/2026 và cập nhật WinCommerce ngày 3/11/2026.

Các số liệu WinCommerce phản ánh toàn bộ nền tảng bán lẻ, không phải kết quả kinh doanh riêng của WiN ON. Các số liệu thị trường là ước tính, cần đối chiếu phạm vi và phương pháp nghiên cứu trước khi sử dụng cho dự báo đầu tư.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán F&B nên làm gì?

Bài học từ WiN ON không phải mọi quán cà phê hay cửa hàng đồ ăn đều nên kéo dài thời gian hoạt động đến nửa đêm.

Điều cần học là cách một doanh nghiệp lớn phân tích và phát triển mô hình theo những tình huống tiêu dùng khác nhau.

Thứ nhất, phân tích dịp tiêu dùng thay vì chỉ phân tích chân dung khách hàng.

Một nhân viên văn phòng có thể mua cà phê buổi sáng vì cần nhanh, ăn trưa vì cần no và mua trà buổi chiều vì muốn thư giãn.

Cùng một khách hàng nhưng doanh nghiệp đang phục vụ ba nhu cầu khác nhau.

Hiểu được điều này giúp chủ quán xây dựng menu, mức giá và cách phục vụ phù hợp với từng thời điểm.

Thứ hai, đánh giá hiệu quả từng khung giờ trước khi tăng giờ bán.

Cần đo doanh thu, số giao dịch, giá trị đơn hàng, lợi nhuận đóng góp và chi phí nhân sự theo ca.

Một khung giờ có doanh thu không cao vẫn có thể đáng duy trì nếu tạo lợi nhuận đóng góp tốt và tận dụng nguồn lực sẵn có.

Ngược lại, một khung giờ đông khách nhưng tốn quá nhiều nhân sự và chi phí vận hành chưa chắc hiệu quả.

Thứ ba, chỉ bổ sung sản phẩm khi mô hình có khả năng vận hành.

Đồ ăn nhanh, đồ uống pha chế hoặc sản phẩm mới không chỉ tạo thêm doanh thu mà còn làm thay đổi cấu trúc vận hành.

Doanh nghiệp phải kiểm tra thiết bị, quy trình, thời gian ra món, tồn kho, hao hụt và năng lực nhân sự trước khi mở rộng danh mục.

Trong khung Tệp – Tâm – Tầm – Tiền của Học viện Concepts, việc phát triển sản phẩm hoặc mô hình mới cần được trả lời bằng bốn câu hỏi:

Tệp khách hàng nào có nhu cầu chưa được phục vụ? Động cơ và kỳ vọng của họ là gì? Doanh nghiệp có đủ năng lực để triển khai nhất quán hay không? Và doanh thu tăng thêm có tạo ra lợi nhuận, dòng tiền đủ tốt không?

Đây là những câu hỏi nên được giải quyết trước khi doanh nghiệp quyết định đầu tư thêm mặt bằng hoặc kéo dài giờ hoạt động.

Nhận định thị trường 2027–2029

Tôi cho rằng thị trường bán lẻ tiện lợi và F&B tại Việt Nam có khả năng tiếp tục giao thoa, đặc biệt tại các đô thị có mật độ tiêu dùng cao.

Các mô hình cửa hàng tiện lợi sẽ có thêm động lực phát triển đồ uống, thực phẩm chế biến sẵn và những giải pháp bữa ăn nhanh.

Ngược lại, những thương hiệu F&B có năng lực chuẩn hóa sản phẩm và vận hành tốt có thể phát triển các định dạng kiosk, takeaway hoặc hợp tác phân phối thông qua những điểm bán bán lẻ.

Tuy nhiên, cơ hội không phân bổ đồng đều.

Những doanh nghiệp kiểm soát tốt chất lượng, chuỗi cung ứng, chi phí và năng suất có khả năng khai thác mô hình hiệu quả hơn. Những đơn vị chỉ mở rộng danh mục sản phẩm mà không đầu tư năng lực vận hành có thể đối mặt với chi phí và hao hụt tăng cao.

Đối với WiN ON, kết quả thí điểm trong những tháng tiếp theo sẽ là cơ sở quan trọng để đánh giá tính khả thi.

Các chỉ số cần theo dõi bao gồm doanh thu theo giờ, giá trị đơn hàng, tỷ trọng F&B, tỷ lệ hủy hàng, lợi nhuận đóng góp và thời gian hoàn vốn.

Những phân tích trên là kịch bản chiến lược, không phải dự báo chắc chắn về kết quả của WiN ON.

Trong F&B, đối thủ không nhất thiết là người bán cùng một sản phẩm. Đối thủ có thể là bất kỳ mô hình nào giải quyết cùng một nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, thuận tiện hơn hoặc đáng tiền hơn.

Và đó mới là điều đáng chú ý phía sau sự xuất hiện của WiN ON.

Báo chí đã trích dẫn

VietnamBiz – 21/10/2026

Chuỗi bán lẻ mới của Masan Group chính thức lộ diện, giành miếng bánh hơn 12.000 tỷ đồng

Bài báo dẫn phân tích của chuyên gia Nguyễn Thái Bình, Giám đốc Học viện Concepts (VCS), về chiến lược phát triển định dạng cửa hàng tiện lợi WiN ON của Masan.

Các nhận định được trích dẫn tập trung vào sự khác nhau giữa minimart và convenience store, sự chuyển dịch từ phủ điểm bán sang phủ nhu cầu tiêu dùng, vai trò của F&B trong cơ cấu sản phẩm và những yêu cầu về hiệu quả đầu tư.

Bài báo cũng đề cập rủi ro tự cạnh tranh giữa các định dạng trong hệ sinh thái WinCommerce và bài toán kinh tế khi duy trì hoạt động 24/7.

Đọc bài phỏng vấn trên VietnamBiz

Về tác giả

Nguyễn Thái Bình
Chuyên gia F&B – Co-Founder Học viện Concepts (VCS) & Mapdy.vn

Học viện Concepts đào tạo và tư vấn xây dựng mô hình kinh doanh F&B, phát triển sản phẩm, chiến lược mặt bằng, vận hành tinh gọn và quản trị tài chính.

Tham khảo thêm