CUỘC CHIẾN MỚI CỦA HIGHLANDS, STARBUCKS, CHAGEE: KHÔNG CHỈ LÀ MỘT LY MATCHA

Câu trả lời nhanh

Việc Highlands, Starbucks và Chagee mở rộng sang matcha, trà sữa và các nhóm đồ uống mới không đơn thuần là chạy theo xu hướng. Đây là chiến lược mở rộng dịp tiêu dùng (Consumption Occasions) nhằm tăng tần suất mua và khai thác thêm nhu cầu từ cùng một tệp khách hàng. Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh không nằm ở số lượng món mới, mà ở khả năng phát triển nền sản phẩm dùng chung nguyên liệu, chuẩn hóa vận hành, kiểm soát chi phí và tạo doanh thu tăng thêm thực sự mà không làm suy giảm hiệu quả của hệ thống hiện tại.

Khi các thương hiệu bắt đầu bước qua ranh giới ngành hàng

Highlands đẩy mạnh matcha. Chagee phát triển dòng matcha tại Việt Nam. Starbucks lần đầu đưa hẳn một danh mục trà sữa vào menu sau hơn 13 năm hiện diện tại thị trường này.

Nhìn bề ngoài, rất dễ nghĩ rằng matcha đang là xu hướng nên các thương hiệu lớn đều muốn tham gia.

Nhưng nếu nhìn sâu hơn vào chiến lược sản phẩm và hành vi tiêu dùng, mình cho rằng đây không còn đơn giản là câu chuyện chạy theo trend.

Các chuỗi đang từng bước phá bỏ ranh giới ngành hàng để mở rộng số lần khách hàng có lý do quay lại.

Trước đây, khách hàng thường gắn Highlands với cà phê, Chagee với trà và Starbucks với văn hóa cà phê. Nhưng hành vi tiêu dùng thực tế không vận hành theo những ranh giới cố định đó.

Một người có thể uống cà phê vào buổi sáng, chuyển sang matcha vào buổi chiều và cuối tuần lại muốn một ly trà sữa.

Nếu thương hiệu chỉ phục vụ một nhóm sản phẩm, đồng nghĩa với việc họ đang tự giới hạn những dịp tiêu dùng mà mình có thể tham gia.

Đây là lý do việc mở rộng menu cần được nhìn dưới góc độ chiếm thêm dịp sử dụng của khách hàng, chứ không chỉ giành thị phần trong một ngành hàng đồ uống.

Từ một món theo trend đến nền sản phẩm có thể mở rộng

Một cửa hàng nhỏ muốn thử matcha tương đối dễ. Chủ quán có thể thay đổi công thức, bổ sung topping, thử bán một tuần rồi quyết định giữ hay bỏ.

Nhưng với chuỗi hàng trăm hoặc hàng nghìn cửa hàng, một sản phẩm mới là một quyết định vận hành có chi phí đáng kể.

Một món matcha mới không chỉ là công thức pha chế. Nó kéo theo việc lựa chọn nhà cung cấp, tiêu chuẩn nguyên liệu, định lượng, thiết bị, bao bì, đào tạo nhân sự, quản lý tồn kho và kiểm soát thời gian phục vụ.

Quan trọng hơn, sản phẩm phải giữ được chất lượng tương đối nhất quán ở nhiều cửa hàng, dù điều kiện nhân sự, lưu lượng khách và năng lực vận hành khác nhau.

Quy mô càng lớn, chi phí và rủi ro triển khai một sản phẩm mới càng cao.

Nhưng đổi lại, khi chọn đúng nền sản phẩm, lợi thế quy mô cũng được khuếch đại rất nhanh.

Chẳng hạn, từ một nền matcha, doanh nghiệp có thể phát triển Matcha Latte, Matcha Dừa, Matcha Trái Cây, Dessert Matcha hoặc những phiên bản theo mùa.

Nhiều SKU có thể sử dụng chung một phần hệ nguyên liệu, thiết bị và quy trình, trong khi phục vụ những nhu cầu và dịp tiêu dùng khác nhau.

Lúc này, matcha không còn là một món đồ uống đơn lẻ mà trở thành một Product Platform — nền tảng để phát triển danh mục sản phẩm.

Và câu hỏi quản trị cũng thay đổi.

Không chỉ là: “Món matcha này có bán được không?”

Mà phải là: “Nền sản phẩm này có giúp tăng tần suất mua, tận dụng nguyên liệu, duy trì biên lợi nhuận và mở rộng dịp tiêu dùng hay không?”

Điều gì thực sự xảy ra phía sau một menu được mở rộng?

Đây mới là phần mình cho rằng đáng học nhất từ chiến lược của các chuỗi lớn.

Một món mới có doanh số tốt chưa chắc đã tạo ra giá trị tăng thêm cho doanh nghiệp.

Nếu khách hàng chuyển từ ly cà phê đang có biên lợi nhuận tốt sang một ly matcha có chi phí nguyên liệu cao hơn, doanh thu danh mục mới có thể tăng nhưng tổng lợi nhuận chưa chắc cải thiện.

Nếu món mới cần thêm nhiều nguyên liệu riêng, thời gian pha chế dài hơn, nhân viên phải ghi nhớ nhiều thao tác hơn, thì doanh nghiệp đang đánh đổi độ phức tạp vận hành để lấy doanh số.

Đặc biệt, nếu sản phẩm mới làm chậm tốc độ phục vụ trong giờ cao điểm, chi phí cơ hội có thể còn lớn hơn phần doanh thu nó tạo ra.

Trong quản trị menu, đây là lúc cần phân biệt giữa doanh thu của sản phẩm mới và doanh thu tăng thêm thực sự (Incremental Revenue).

Đồng thời phải xem xét hiện tượng Cannibalization — khi sản phẩm mới lấy mất doanh thu của những sản phẩm hiện hữu thay vì mang thêm nhu cầu mới vào cửa hàng.

Một nền sản phẩm chỉ thực sự có giá trị khi đóng góp tích cực vào tổng hiệu quả kinh doanh, sau khi tính cả chi phí nguyên liệu, nhân công, tồn kho, đào tạo và khả năng phục vụ của hệ thống.

Nói cách khác, mục tiêu không phải làm menu phong phú hơn, mà là làm cho mỗi đơn vị nguồn lực của cửa hàng tạo ra nhiều giá trị hơn.

Ba bài học về Menu Engineering và vận hành F&B

Thứ nhất, đổi mới menu không đồng nghĩa với mở rộng menu.

Thêm một món mới không tự động làm doanh nghiệp tốt hơn. Nếu sản phẩm không giúp tăng tần suất mua, doanh thu tăng thêm hoặc lợi nhuận đóng góp, nó có thể chỉ làm gia tăng chi phí và độ phức tạp.

Một menu hiệu quả không nhất thiết là menu có nhiều lựa chọn nhất, mà là menu có cấu trúc sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng và năng lực vận hành.

Thứ hai, xu hướng chỉ đáng đầu tư khi phù hợp với hệ thống.

Một món đồ uống có thể rất hấp dẫn trên mạng xã hội nhưng chưa chắc phù hợp để đưa vào vận hành đại trà.

Nếu nguyên liệu quá đặc thù, công thức khó chuẩn hóa, thời gian pha chế dài hoặc yêu cầu đào tạo phức tạp, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn ngay khi doanh số tăng mạnh.

Trend càng lớn, những hạn chế của hệ thống càng dễ bị khuếch đại.

Vì vậy, đánh giá sản phẩm mới không thể chỉ dừng ở phản ứng của khách hàng, mà cần kiểm tra khả năng thực thi trong điều kiện vận hành thực tế.

Thứ ba, hãy phát triển nhóm sản phẩm thay vì chỉ phát triển từng món đơn lẻ.

Một nguyên liệu có tiềm năng tốt nên được xem xét khả năng ứng dụng vào nhiều SKU, nhiều mức giá và nhiều dịp tiêu dùng.

Việc dùng chung nền nguyên liệu và quy trình có thể giúp doanh nghiệp tối ưu mua hàng, kiểm soát tồn kho, giảm chi phí đào tạo và rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm.

Tuy nhiên, nhiều SKU chỉ có ý nghĩa khi từng sản phẩm phục vụ một nhu cầu đủ khác biệt, thay vì tạo ra những lựa chọn gần giống nhau và tự cạnh tranh lẫn nhau.

Doanh nghiệp F&B nên đánh giá sản phẩm mới như thế nào?

Nhìn lại mô hình của mình, trước khi quyết định bổ sung matcha, trà sữa hay bất kỳ sản phẩm đang thịnh hành nào, mình nghĩ người vận hành nên trả lời một số câu hỏi cơ bản.

Khách hàng hiện tại đang đến cửa hàng vì sản phẩm gì? Ngoài nhu cầu đó, còn những dịp tiêu dùng nào thương hiệu chưa phục vụ?

Sản phẩm mới có củng cố định vị thương hiệu hay khiến khách hàng khó hiểu hơn về giá trị cốt lõi?

Đội ngũ có thể thực hiện sản phẩm trong giờ cao điểm mà không làm chậm các đơn hàng khác không?

Nguyên liệu mới có tận dụng được hệ thống cung ứng hiện hữu hay làm tồn kho phình to?

Và quan trọng nhất, doanh thu của món mới có thực sự bổ sung vào tổng doanh thu, hay chỉ dịch chuyển doanh số từ những món đang bán tốt?

Những câu hỏi này giúp doanh nghiệp chuyển từ tư duy chọn món theo cảm tính sang đánh giá danh mục dựa trên hiệu quả kinh doanh và năng lực vận hành.

Giới hạn của phân tích: Không phải chuỗi nào mở rộng menu cũng thành công

Việc Highlands, Starbucks hay Chagee phát triển các nhóm đồ uống mới cho thấy một hướng mở rộng danh mục đáng quan sát. Tuy nhiên, chưa thể từ đó kết luận rằng mọi sản phẩm mới đều giúp các chuỗi tăng tần suất mua hoặc cải thiện lợi nhuận.

Để đánh giá hiệu quả thực sự, cần có dữ liệu về doanh số tăng thêm, tỷ lệ khách hàng mua lại, mức độ chuyển dịch giữa các nhóm sản phẩm, biên lợi nhuận đóng góp và chi phí triển khai tại cửa hàng.

Đây là những chỉ số không thể suy ra chỉ từ việc một thương hiệu ra mắt nhiều món mới.

Với doanh nghiệp nhỏ, việc sao chép danh mục của chuỗi lớn cũng chưa chắc phù hợp, bởi quy mô mua hàng, năng lực đào tạo, hệ thống cung ứng và khả năng chịu rủi ro rất khác nhau.

Cuộc chiến không nằm ở ai có menu dài hơn

Điểm nguy hiểm nhất là nhìn thấy Highlands, Starbucks hay Chagee phát triển matcha rồi vội vàng bổ sung một dòng matcha tương tự vào menu.

Các chuỗi lớn không tự động giành được lợi thế chỉ vì họ có matcha.

Lợi thế xuất hiện khi doanh nghiệp có khả năng biến một xu hướng thành nền sản phẩm, triển khai trên quy mô lớn, duy trì chất lượng nhất quán và tạo ra hiệu quả kinh tế đủ tốt để tiếp tục đầu tư.

Vì vậy, cuộc cạnh tranh đồ uống không chỉ nằm ở việc thương hiệu nào ra mắt nhiều sản phẩm hơn, mà còn ở khả năng chọn đúng nhóm sản phẩm, chuẩn hóa vận hành và chuyển hóa nhu cầu tiêu dùng thành doanh thu dài hạn.

Với mình, câu hỏi quan trọng trong quản trị menu không nên dừng ở:

“Trend này có nên thêm vào menu không?”

Mà phải đi xa hơn:

“Nếu thêm sản phẩm này, toàn bộ hệ thống kinh doanh và vận hành của mình sẽ tốt lên ở điểm nào?”

Đó mới là khác biệt giữa một menu chạy theo thị trường và một menu được quản trị như một hệ thống tạo doanh thu.