Starbucks đóng cửa Reserve Hàn Thuyên: Vì sao một cửa hàng đông khách vẫn có thể không đáng giữ?

Chuyên gia Nguyễn Thái Bình phân tích vì sao Starbucks đóng Reserve Hàn Thuyên dù vị trí đẹp, đông khách và được yêu thích, cùng bài toán economics của mặt bằng biểu tượng.

Tóm tắt nhận định

Starbucks Reserve Hàn Thuyên đóng cửa không chứng minh thương hiệu suy yếu, cũng không có nghĩa cửa hàng thiếu khách. Một điểm bán có thể đông, được yêu thích và mang tính biểu tượng nhưng vẫn không đạt hiệu quả tài chính khi tiền thuê, chi phí tái đầu tư và yêu cầu vận hành vượt quá giá trị nó tạo ra. Trong kinh doanh chuỗi, mặt bằng đẹp chỉ nên được giữ khi tiếp tục phục vụ đúng vai trò chiến lược.

Phân tích của Nguyễn Thái Bình

Ngày 18/8/2024, Starbucks Việt Nam thông báo cửa hàng Reserve Hàn Thuyên tại quận 1, TP.HCM sẽ dừng hoạt động từ ngày 26/8, sau bảy năm hiện diện.

Thông tin này khiến nhiều khách hàng bất ngờ.

Đây là cửa hàng Starbucks Reserve duy nhất tại TP.HCM vào thời điểm đó, được biết đến nhờ vị trí nhìn ra Công viên 30/4, gần Nhà thờ Đức Bà và Dinh Độc Lập. Cửa hàng phục vụ các dòng cà phê hiếm, nhiều phương pháp pha thủ công và trải nghiệm cao cấp hơn mô hình Starbucks tiêu chuẩn.

Bên dưới thông báo đóng cửa, nhiều khách hàng nhắc lại chất lượng đồ uống, không gian đẹp và những thói quen gắn với địa điểm. Sau chưa đầy một ngày, bài đăng đã nhận khoảng 4.500 lượt tương tác, 1.600 bình luận và gần 300 lượt chia sẻ.

Câu hỏi vì thế được đặt ra rất tự nhiên:

Một cửa hàng có vị trí đẹp, sản phẩm tốt, khách hàng yêu thích và vẫn đông khách, tại sao phải đóng?

Câu trả lời nằm ở sự khác biệt giữa ba khái niệm thường bị đánh đồng:

• Đông khách.
• Có doanh thu.
• Có hiệu quả kinh doanh.

Ba điều này không phải lúc nào cũng xuất hiện cùng nhau.

Cửa hàng đông chưa chắc tạo ra đủ tiền

Khách hàng nhìn thấy một quán đông và thường kết luận rằng quán đang kinh doanh tốt.

Nhưng số người ngồi trong cửa hàng không cho biết:

• Mỗi khách chi tiêu bao nhiêu.
• Khách ngồi trong bao lâu.
• Doanh thu trên mỗi ghế là bao nhiêu.
• Tỷ lệ tiền thuê trên doanh thu thế nào.
• Chi phí nhân sự và vận hành ra sao.
• Cửa hàng phải tái đầu tư bao nhiêu.
• Lợi nhuận còn lại sau tất cả chi phí là bao nhiêu.

Một cửa hàng có thể kín bàn nhưng phần lớn khách chỉ gọi một ly nước rồi ngồi hai đến ba giờ.

Một cửa hàng khác ít chỗ ngồi hơn nhưng có lượng đơn mang đi lớn, vòng quay nhanh và chi phí mặt bằng thấp hơn.

Nhìn từ bên ngoài, cửa hàng thứ nhất có vẻ thành công hơn.

Nhìn vào báo cáo tài chính, kết quả có thể ngược lại.

Với Starbucks Reserve Hàn Thuyên, thông tin thị trường thời điểm đó cho thấy mặt bằng được chào thuê lại với giá khoảng 30.000 USD mỗi tháng, tương đương hơn 750 triệu đồng. Một số nguồn cũng cho biết giá thuê trước đó vào khoảng 21.000 USD và việc gia hạn không đạt được thỏa thuận.

Nếu chỉ tính mức chào thuê 750 triệu đồng, cửa hàng phải tạo ra khoảng 25 triệu đồng doanh thu mỗi ngày chỉ để doanh thu bằng tiền thuê, chưa tính:

• Giá vốn đồ uống.
• Nhân sự.
• Điện nước.
• Quản lý.
• Bảo trì.
• Khấu hao thiết bị.
• Marketing.
• Thuế.
• Chi phí vận hành hệ thống.

Trong thực tế, tiền thuê chỉ được xem là an toàn khi nằm trong một tỷ lệ hợp lý so với doanh thu. Nếu tỷ lệ này quá cao, cửa hàng có thể đông nhưng vẫn không đạt lợi nhuận cần thiết.

Vị trí đẹp không phải tài sản của thương hiệu nếu economics không còn phù hợp

Hàn Thuyên là một vị trí có giá trị cao về hình ảnh.

Cửa hàng nằm trong khu vực trung tâm lịch sử của TP.HCM, tiếp cận khách văn phòng, khách du lịch, người dân địa phương và dòng người đi bộ quanh Nhà thờ Đức Bà, Công viên 30/4, Bưu điện Thành phố.

Nhưng vị trí đẹp luôn đi cùng một câu hỏi:

Mức doanh thu tăng thêm từ vị trí đó có đủ bù chi phí thuê tăng thêm hay không?

Giả sử một mặt bằng bình thường có giá thuê 300 triệu đồng và một vị trí biểu tượng có giá 750 triệu đồng. Doanh nghiệp đang trả thêm 450 triệu đồng mỗi tháng cho lợi thế vị trí.

Khoản chênh lệch ấy phải tạo ra ít nhất một trong các giá trị:

• Doanh thu trực tiếp cao hơn.
• Khả năng thu hút khách mới.
• Giá trị truyền thông.
• Nhận diện thương hiệu.
• Trải nghiệm khác biệt.
• Khả năng thử nghiệm sản phẩm cao cấp.
• Giá trị lan tỏa cho các cửa hàng khác.

Nếu các giá trị đó không còn đủ lớn, mặt bằng biểu tượng sẽ trở thành một khoản chi phí cảm xúc.

Doanh nghiệp giữ lại vì khách hàng yêu thích, vì nhân viên có ký ức hoặc vì địa điểm đã gắn với thương hiệu trong thời gian dài.

Nhưng tình cảm không thể thay thế dòng tiền.

Sau bảy năm, cửa hàng không chỉ cần gia hạn hợp đồng mà còn phải tái đầu tư

Một yếu tố quan trọng trong trường hợp Hàn Thuyên là vòng đời cơ sở vật chất.

Sau bảy năm hoạt động, một cửa hàng F&B có lưu lượng lớn thường cần cải tạo đáng kể:

• Sàn và tường.
• Bàn ghế.
• Hệ thống điện.
• Điều hòa.
• Quầy bar.
• Thiết bị pha chế.
• Khu vệ sinh.
• Hệ thống nhận diện.
• Không gian trải nghiệm.

CafeBiz dẫn phân tích của tôi rằng Starbucks Reserve Hàn Thuyên đã đến thời điểm cần cải tạo, trong khi concept Reserve đòi hỏi tiêu chuẩn và chi phí tái đầu tư cao hơn cửa hàng thông thường. Đúng thời điểm này, hợp đồng thuê cũng kết thúc.

Doanh nghiệp vì vậy không chỉ đứng trước quyết định có tiếp tục trả tiền thuê hay không.

Họ phải cân nhắc một gói đầu tư mới gồm:

**Tiền thuê mới

• chi phí cải tạo
• thời gian đóng cửa thi công
• khấu hao mới
• rủi ro doanh thu không tăng tương ứng.**

Nếu tổng vốn tái đầu tư quá lớn nhưng khả năng cải thiện doanh thu hạn chế, việc rời mặt bằng có thể hợp lý hơn.

Đây là Decision Gate rất điển hình trong F&B.

Doanh nghiệp không nên hỏi: “Cửa hàng này đã từng thành công chưa?”

Câu hỏi đúng phải là:

Nếu đầu tư lại từ hôm nay, cửa hàng này có còn là phương án sử dụng vốn tốt nhất không?

Cửa hàng biểu tượng và cửa hàng kiếm tiền không phải lúc nào cũng là một

Trong một chuỗi, mỗi cửa hàng có thể đảm nhận một vai trò khác nhau.

Có cửa hàng được mở để:

• Tạo lợi nhuận.
• Phủ khu vực.
• Phục vụ khách văn phòng.
• Tăng năng lực giao hàng.
• Xây dựng hình ảnh.
• Thử nghiệm sản phẩm.
• Giới thiệu concept mới.

Starbucks Reserve Hàn Thuyên có vai trò biểu tượng và trải nghiệm rõ ràng.

Nhưng một cửa hàng biểu tượng vẫn cần được đo lường.

Không nhất thiết phải có lợi nhuận cao như cửa hàng thương mại thông thường. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải chứng minh được nó đang tạo ra giá trị cho toàn hệ thống:

• Bao nhiêu khách mới biết đến thương hiệu nhờ cửa hàng?
• Bao nhiêu nội dung truyền thông được tạo ra?
• Concept Reserve có nâng giá trị cảm nhận của Starbucks Việt Nam không?
• Những sản phẩm thử nghiệm tại đây có được triển khai sang nơi khác không?
• Cửa hàng có thu hút tệp khách cao cấp đủ lớn không?
• Giá trị thương hiệu tạo ra có tương xứng với phần lỗ vận hành không?

Nếu không đo được, khái niệm “flagship” rất dễ trở thành lý do để duy trì một điểm bán kém hiệu quả.

Flagship không phải là cửa hàng được quyền lỗ vô thời hạn.

Nó là một khoản đầu tư thương hiệu phải có mục tiêu, ngân sách và thời hạn đánh giá.

Starbucks có thể rời mặt bằng nhưng không nhất thiết mất tệp khách hàng

Một cửa hàng độc lập thường phụ thuộc rất mạnh vào địa điểm.

Khi rời mặt bằng, quán có thể mất phần lớn khách hàng vì tên tuổi và hệ thống chưa đủ mạnh để kéo khách sang nơi khác.

Nhưng Starbucks là một thương hiệu chuỗi.

Tại thời điểm đó, doanh nghiệp có hơn 100 cửa hàng tại Việt Nam và nhiều điểm bán khác ở trung tâm TP.HCM. CafeBiz sau đó ghi nhận Reserve Hàn Thuyên là một trong nhiều cửa hàng vị trí trung tâm đã dừng hoạt động, bên cạnh Rex Hotel, Đông Du, President Place và Đề Thám.

Điều này cho thấy Starbucks không đánh giá từng địa điểm như một tài sản không thể thay thế.

Thương hiệu có thể phân bổ lại khách hàng sang:

• Cửa hàng lân cận.
• Trung tâm thương mại.
• Tòa nhà văn phòng.
• Khu dân cư cao cấp.
• Điểm bán mới có economics tốt hơn.

CafeBiz dẫn nhận định rằng dù việc đóng một địa điểm biểu tượng có thể tạo tác động tiêu cực nhất định, Starbucks vẫn có khả năng giữ phần lớn tệp khách trung thành nhờ sức mạnh thương hiệu và hệ thống cửa hàng.

Đây là lợi thế của chuỗi.

Khách hàng có thể tiếc một địa điểm nhưng vẫn tiếp tục mua Starbucks.

Thứ họ gắn bó không hoàn toàn là căn nhà trên đường Hàn Thuyên. Đó còn là sản phẩm, hệ sinh thái, thói quen và biểu tượng thương hiệu.

Đóng cửa không đồng nghĩa thu hẹp

Một trong những sai lầm khi phân tích chuỗi là coi mọi lần đóng cửa như một dấu hiệu thất bại.

Trong kinh doanh chuỗi, mở và đóng điểm bán là hai phần của cùng một quá trình phân bổ vốn.

Doanh nghiệp mở cửa hàng khi thấy cơ hội.

Doanh nghiệp đóng cửa hàng khi:

• Hợp đồng thuê không còn phù hợp.
• Khu vực thay đổi.
• Chi phí tăng quá nhanh.
• Cửa hàng xuống cấp.
• Tệp khách dịch chuyển.
• Có vị trí thay thế tốt hơn.
• Vốn có thể được sử dụng hiệu quả hơn ở nơi khác.

Sau khi rời Hàn Thuyên, Starbucks vẫn tiếp tục phát triển hệ thống và mở các cửa hàng tại những thị trường khác. CafeBiz ghi nhận vào tháng 9/2024 chuỗi đã có khoảng 110 cửa hàng tại Việt Nam và tiếp tục mở điểm bán mới tại Đà Lạt, đồng thời chuẩn bị hiện diện tại Bắc Ninh.

Vì vậy, đóng một cửa hàng không nhất thiết là co cụm.

Nó có thể là hành động tối ưu danh mục mặt bằng.

Một chuỗi trưởng thành không chỉ được đo bằng số cửa hàng mở mới.

Nó còn được đo bằng khả năng đóng đúng điểm bán, đúng thời điểm và không để sự tiếc nuối cản trở quyết định tài chính.

Từ chiến lược “đất vàng” sang chiến lược bám theo đời sống khách hàng

Trong giai đoạn đầu vào Việt Nam, các mặt bằng trung tâm giúp Starbucks đạt nhiều mục tiêu:

• Tạo nhận biết nhanh.
• Xây dựng hình ảnh quốc tế.
• Thu hút khách du lịch.
• Khẳng định định vị cao cấp.
• Trở thành điểm đến được nhắc đến.

Nhưng khi thương hiệu đã có độ nhận biết rộng, vai trò của mặt bằng có thể thay đổi.

CafeBiz và các nguồn liên quan ghi nhận hệ thống Starbucks tại TP.HCM dần tập trung nhiều hơn vào trung tâm thương mại, tòa nhà văn phòng, khu dân cư cao cấp và những nơi có lượng khách sử dụng thường xuyên, thay vì chỉ ưu tiên mặt bằng nhà phố biểu tượng.

Đây là sự chuyển dịch từ định vị bằng khả năng được nhìn thấy sang tăng trưởng bằng khả năng được sử dụng thường xuyên.

Một địa điểm trước Nhà thờ Đức Bà rất tốt cho hình ảnh.

Nhưng một cửa hàng trong khu văn phòng hoặc khu dân cư có thể tạo:

• Tần suất mua cao hơn.
• Khách quen ổn định hơn.
• Chi phí vận hành dễ kiểm soát hơn.
• Lưu lượng có thể dự báo.
• Khả năng giao hàng tốt hơn.

Trong giai đoạn xây thương hiệu, doanh nghiệp mua quyền được nhìn thấy.

Trong giai đoạn tối ưu, doanh nghiệp cần mua quyền xuất hiện trong hành trình sống hằng ngày của khách hàng.

Đừng nhầm “biểu tượng của khách hàng” với “tài sản tối ưu của doanh nghiệp”

Khách hàng đánh giá cửa hàng dựa trên ký ức và cảm xúc.

Doanh nghiệp phải đánh giá thêm bằng:

• Doanh thu.
• Lợi nhuận.
• Dòng tiền.
• Chi phí cơ hội.
• Nhu cầu tái đầu tư.
• Vai trò trong mạng lưới.
• Hiệu quả sử dụng vốn.

Hai góc nhìn này có thể khác nhau.

Một địa điểm càng được yêu thích thì quyết định đóng cửa càng khó khăn về truyền thông. Nhưng nếu doanh nghiệp giữ cửa hàng chỉ để tránh phản ứng tiêu cực, họ đang để cảm xúc thị trường điều khiển việc phân bổ vốn.

Điều cần làm không phải giữ mọi cửa hàng biểu tượng.

Doanh nghiệp cần quản trị quá trình rời đi:

• Thông báo đủ sớm.
• Ghi nhận ký ức của khách hàng.
• Giải thích định hướng mới.
• Chuyển khách sang địa điểm khác.
• Bảo tồn những yếu tố quan trọng của concept.
• Công bố kế hoạch trở lại nếu có.

Starbucks đã khẳng định Reserve sẽ trở lại tại một vị trí khác, cho thấy doanh nghiệp rời mặt bằng Hàn Thuyên nhưng không từ bỏ concept cao cấp tại TP.HCM.

Đây là sự khác biệt giữa đóng một cửa hàng và đóng một chiến lược.

Chủ quán nhỏ không nên sao chép quyết định của chuỗi lớn một cách máy móc

Starbucks có thể đóng Hàn Thuyên vì thương hiệu đã có mạng lưới, dữ liệu khách hàng, nguồn vốn và khả năng chuyển lưu lượng sang các cửa hàng khác.

Một quán độc lập không có các lợi thế đó.

Nếu cửa hàng duy nhất rời khỏi một mặt bằng tốt, thương hiệu có thể mất:

• Tệp khách theo khu vực.
• Thói quen ghé quán.
• Nhận diện địa phương.
• Doanh thu trong thời gian tìm địa điểm mới.
• Đội ngũ nhân sự.
• Khả năng duy trì truyền thông.

Vì vậy, bài học không phải là “mặt bằng đắt thì cứ đóng”.

Bài học là cần đánh giá bằng một khung rõ ràng:

Look & Learn: Mặt bằng đang tạo giá trị gì?

Implement Fit: Có thể điều chỉnh diện tích, menu, giờ hoạt động hoặc cấu trúc phục vụ không?

Validate & Optimize: Sau điều chỉnh, economics có cải thiện không?

Elevate Identity: Nếu phải chuyển đi, làm thế nào giữ được tài sản thương hiệu?

Đóng cửa chỉ nên là kết quả của phân tích, không phải phản ứng trước một tháng kinh doanh yếu.

Mặt bằng không có tính biểu tượng vĩnh viễn

Một địa điểm trở thành biểu tượng vì có đủ ba yếu tố:

• Vị trí.
• Trải nghiệm.
• Ký ức tích lũy theo thời gian.

Nhưng giá trị biểu tượng không đứng yên.

Khu vực có thể thay đổi.

Luồng khách có thể dịch chuyển.

Công trình có thể xuống cấp.

Chi phí thuê có thể vượt xa khả năng tạo doanh thu.

Concept có thể cần một không gian khác để phát triển.

Do đó, doanh nghiệp không nên đặt mục tiêu giữ một địa điểm bằng mọi giá.

Điều cần giữ là lời hứa thương hiệu.

Nếu Starbucks Reserve có thể được tái hiện tại một vị trí mới với không gian tốt hơn, thiết bị mới hơn, chi phí hợp lý hơn và trải nghiệm phù hợp hơn, việc rời Hàn Thuyên không nhất thiết là mất mát dài hạn.

Đó có thể là cách thương hiệu bảo vệ concept bằng việc từ bỏ một mặt bằng không còn phù hợp.

Trong kinh doanh F&B, vị trí đẹp có thể giúp một cửa hàng trở thành biểu tượng. Nhưng chỉ economics tốt mới giúp biểu tượng ấy tiếp tục tồn tại.

Dữ liệu tham chiếu

• Starbucks Reserve Hàn Thuyên khai trương năm 2017 và dừng hoạt động ngày 26/8/2024, sau khoảng bảy năm vận hành.
• Đây là cửa hàng Starbucks Reserve đầu tiên và duy nhất tại TP.HCM vào thời điểm đóng cửa; một cửa hàng Reserve khác nằm trên phố Nhà Thờ, Hà Nội.
• Bài thông báo đóng cửa nhận khoảng 4.500 lượt tương tác, 1.600 bình luận và gần 300 lượt chia sẻ sau chưa đầy một ngày.
• Mặt bằng được chào thuê lại với giá khoảng 30.000 USD mỗi tháng, tương đương hơn 750 triệu đồng.
• Một số thông tin cho biết mức thuê trước đó vào khoảng 21.000 USD mỗi tháng và hai bên không đạt thỏa thuận gia hạn.
• Cơ sở vật chất sau bảy năm hoạt động được đánh giá đã đến giai đoạn cần nâng cấp, trong khi chi phí cải tạo concept Reserve cao hơn cửa hàng tiêu chuẩn.
• Starbucks trước đó cũng từng đóng nhiều điểm bán trung tâm tại TP.HCM như Rex Hotel, President Place, Đông Du và Đề Thám.
• Sau khi đóng Hàn Thuyên, chuỗi vẫn tiếp tục mở rộng tại các thị trường khác, gồm cửa hàng gần chợ Đà Lạt và kế hoạch hiện diện tại Bắc Ninh.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán nên đánh giá thế nào trước khi giữ hay trả mặt bằng?

1. Tính lại economics như một dự án đầu tư mới

Không nên giữ mặt bằng chỉ vì đã kinh doanh lâu.

Hãy tính lại:

• Giá thuê mới.
• Chi phí cải tạo.
• Khấu hao.
• Doanh thu kỳ vọng.
• Lợi nhuận vận hành.
• Thời gian hoàn vốn.
• Chi phí cơ hội của vốn.

2. Xác định vai trò thật của cửa hàng

Cửa hàng đang là:

• Điểm bán lợi nhuận.
• Flagship.
• Điểm tạo nhận diện.
• Trung tâm thử nghiệm.
• Hay điểm phục vụ một khu vực?

Vai trò khác nhau cần KPI khác nhau.

3. Đo hiệu suất thay vì nhìn độ đông

Cần theo dõi:

• Doanh thu trên mét vuông.
• Doanh thu trên ghế mỗi giờ.
• Giá trị hóa đơn.
• Thời gian lưu trú.
• Chi phí thuê trên doanh thu.
• Lợi nhuận đóng góp.
• Tỷ lệ khách quay lại.

4. Tính giá trị thương hiệu bằng chỉ số cụ thể

Nếu cửa hàng được giữ để làm hình ảnh, cần đo:

• Lượng khách mới.
• Mức độ nhắc đến.
• Nội dung do khách tạo.
• Số thành viên mới.
• Doanh thu lan tỏa sang cửa hàng khác.
• Kết quả thử nghiệm sản phẩm.

5. Đàm phán trước khi đóng cửa

Có thể cân nhắc:

• Giảm diện tích thuê.
• Chia sẻ doanh thu.
• Gia hạn ngắn hơn.
• Chủ nhà hỗ trợ cải tạo.
• Miễn tiền thuê trong thời gian thi công.
• Thay đổi giờ hoạt động hoặc công năng.

6. Chuẩn bị kế hoạch chuyển tệp khách

Nếu phải rời đi, cần:

• Thông báo sớm.
• Hướng khách sang cửa hàng gần nhất.
• Giữ dữ liệu thành viên.
• Tạo hoạt động chia tay.
• Thông tin rõ về địa điểm mới.
• Giữ đội ngũ chủ chốt nếu có thể.

7. Đặt Decision Gate rõ ràng

Quyết định chỉ nên có ba hướng:

• Giữ và tái đầu tư: Economics và vai trò chiến lược vẫn phù hợp.
• Điều chỉnh: Mặt bằng còn giá trị nhưng cần đổi mô hình.
• Rời đi: Tổng giá trị tạo ra thấp hơn chi phí và cơ hội thay thế.

Không phải cửa hàng lâu năm nào cũng cần được giữ. Và không phải cửa hàng đóng cửa nào cũng là thất bại.

Báo chí đã trích dẫn

• CafeBiz, ngày 19/8/2024: “Vị trí đẹp, đồ uống ngon, tại sao Starbucks vẫn đóng cửa hàng mang tính biểu tượng ở TP.HCM giữa lúc đông khách?”.
• Bài báo trích dẫn nhận định của ông Nguyễn Thái Bình — chuyên gia F&B, thời điểm đó là COO HT House — về chi phí tái đầu tư sau bảy năm hoạt động, thời điểm kết thúc hợp đồng thuê và yêu cầu duy trì dòng tiền khi vận hành một hệ thống lớn.