Masan mở cửa hàng 24/7: Cuộc cạnh tranh không còn nằm ở số điểm bán, mà ở số lần xuất hiện trong đời sống khách hàng

Nguyễn Thái Bình | Chuyên gia F&B – Co-Founder Học viện Concepts (VCS) & Mapdy.vn

Tóm tắt nhận định

Việc Masan phát triển mô hình cửa hàng tiện lợi 24/7 không đơn thuần là mở rộng thêm một chuỗi bán lẻ cạnh tranh với WinMart+. Đây là bước thử nghiệm chuyển từ chiến lược phủ địa bàn sang phủ các tình huống tiêu dùng trong ngày.

Vấn đề quan trọng không phải một cửa hàng có thể mở cửa bao nhiêu giờ, mà là mỗi giờ hoạt động có tạo ra nhu cầu mới, doanh thu tăng thêm và lợi nhuận đủ bù đắp chi phí vận hành hay không.

Phân tích của Nguyễn Thái Bình

Có một chi tiết đáng chú ý trong chiến lược bán lẻ của Masan năm 2026.

Sau nhiều năm tái cấu trúc WinCommerce, mở rộng WinMart+ và chứng minh khả năng cải thiện lợi nhuận, doanh nghiệp lại bắt đầu thử nghiệm một định dạng cửa hàng khác: cửa hàng tiện lợi hoạt động 24/7.

Ngày 22/10/2026, Masan đưa sáu cửa hàng WiN ON đầu tiên vào thí điểm tại Hà Nội và TP.HCM.

Nhìn nhanh, đây là bước đi có phần khó hiểu. Khi WinMart+ đã có hàng nghìn điểm bán, tại sao doanh nghiệp cần xây thêm một mô hình có nhiều điểm tương đồng, làm tăng chi phí đầu tư và độ phức tạp vận hành?

Nhưng nếu nhìn sâu hơn vào hành vi tiêu dùng, vấn đề không nằm ở chuyện Masan đang thiếu cửa hàng.

Điều doanh nghiệp muốn khai thác là những nhu cầu mà mạng lưới hiện tại chưa phục vụ đủ tốt.

1. Từ phủ điểm bán đến phủ nhu cầu tiêu dùng

Một người có thể ghé WinMart+ vào buổi tối để mua rau, thịt, sữa và các sản phẩm thiết yếu cho gia đình.

Nhưng cũng chính người đó, sáng hôm sau có thể cần một ly cà phê mang đi, buổi chiều mua nước lạnh và nửa đêm cần một bữa ăn nhanh.

Vẫn là một khách hàng.

Nhưng đó là những tình huống tiêu dùng khác nhau, với kỳ vọng về sản phẩm, tốc độ phục vụ, giá bán và vị trí cửa hàng khác nhau.

Trong bán lẻ, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh để có thêm khách hàng mới. Họ còn cạnh tranh để gia tăng tỷ trọng chi tiêu của khách hàng hiện hữu (Share of Wallet).

Vì vậy, WinMart+, WinMart và WiN ON không nhất thiết phải phục vụ cùng một nhu cầu.

WinMart giải quyết những giỏ hàng lớn hoặc mua sắm có kế hoạch.

WinMart+ tập trung vào nhu cầu thiết yếu hằng ngày, gần khu dân cư.

Cửa hàng tiện lợi 24/7 có thể hướng đến nhu cầu tức thời, đặc biệt trong những khung giờ mà các định dạng hiện tại chưa tối ưu.

Đây là logic phân tầng mô hình theo dịp tiêu dùng, thay vì đơn thuần phân khúc khách hàng theo tuổi tác hoặc thu nhập.

2. Một cửa hàng mở 24 giờ không tự động trở thành cửa hàng tiện lợi

Nhiều người nhìn vào mô hình 24/7 và nghĩ rằng chỉ cần tăng giờ mở cửa.

Nhưng trong vận hành, đây là hai cấu trúc kinh doanh khác nhau.

Một minimart có thể dành diện tích lớn cho thực phẩm thiết yếu, nhu yếu phẩm gia đình, hàng tươi sống và những sản phẩm phục vụ mua sắm thường ngày.

Ngược lại, cửa hàng tiện lợi cần tối ưu cho quyết định mua nhanh.

Khách bước vào, tìm món, thanh toán và rời đi trong thời gian ngắn. Những nhóm hàng như đồ uống, snack, thực phẩm chế biến sẵn và sản phẩm tiêu dùng tức thời vì thế có thể đóng vai trò lớn hơn.

Điều đó kéo theo thay đổi về thiết kế mặt bằng, danh mục sản phẩm, tần suất bổ sung hàng, vận hành thiết bị, nhân sự và kiểm soát thất thoát.

Đặc biệt, giờ mở cửa dài hơn không đồng nghĩa với hiệu suất kinh doanh cao hơn.

Một cửa hàng có thể tăng doanh thu khi mở thêm ca đêm, nhưng đồng thời phát sinh chi phí nhân sự, điện năng, an ninh, bảo trì và hao hụt hàng hóa.

Nếu doanh thu tăng thêm không đủ bù chi phí tăng thêm, cửa hàng sẽ có doanh thu lớn hơn nhưng lợi nhuận thấp hơn.

Vì vậy, quyết định mở 24/7 cần được chứng minh bằng hiệu quả kinh tế theo từng khung giờ, chứ không phải bằng mức độ hấp dẫn của biển hiệu luôn sáng đèn.

3. Lợi thế của Masan nằm ở hệ sinh thái, không chỉ ở quy mô cửa hàng

Tính đến cuối quý III/2026, WinCommerce đã có 5.486 cửa hàng, tăng thêm ròng 894 điểm bán trong chín tháng đầu năm.

Cùng với đó, Masan sở hữu các thương hiệu hàng tiêu dùng, hệ thống phân phối, chuỗi cung ứng, năng lực bán lẻ và nền tảng dữ liệu khách hàng.

Đây là những tài sản đáng chú ý khi triển khai mô hình mới.

Một cửa hàng tiện lợi độc lập phải tự xây dựng quan hệ nhà cung cấp, tìm kiếm sản phẩm, tổ chức phân phối, thu hút khách hàng và quản trị tồn kho.

Một hệ sinh thái bán lẻ lớn có khả năng chia sẻ nhiều năng lực phía sau các cửa hàng.

Nhưng quy mô không tự động tạo ra hiệu quả.

Hệ sinh thái chỉ tạo lợi thế thực sự khi giúp doanh nghiệp làm được ít nhất một trong ba việc:

Tăng lượng khách mua hàng. Nâng biên lợi nhuận gộp. Hoặc giảm chi phí vận hành trên mỗi giao dịch.

Nếu không, việc thêm một mô hình mới chỉ làm tăng số tầng quản trị, số danh mục hàng hóa và độ phức tạp của toàn hệ thống.

Một ví dụ đáng lưu ý là kinh nghiệm tích hợp kiosk Phúc Long vào WinMart trước đây. Việc sở hữu cả thương hiệu đồ uống lẫn mạng lưới bán lẻ không bảo đảm hai mô hình sẽ phù hợp với cùng một bối cảnh tiêu dùng.

Sản phẩm tốt phải được đặt đúng nơi, đúng thời điểm và đúng nhu cầu.

4. Rủi ro lớn nhất: Doanh thu mới hay doanh thu chuyển chỗ?

Giả sử một cửa hàng WiN ON tạo doanh thu 2 tỷ đồng mỗi tháng.

Con số này có thể rất hấp dẫn nếu đánh giá riêng cửa hàng.

Nhưng nếu 500 triệu đồng trong đó là doanh thu bị lấy đi từ những WinMart+ gần đó, giá trị tăng thêm cho toàn hệ thống đã khác.

Đây là hiện tượng Cannibalization – tự cạnh tranh và lấy doanh thu của chính mình.

Trong chiến lược phát triển chuỗi, hiện tượng này không phải lúc nào cũng xấu. Một doanh nghiệp có thể chủ động chấp nhận chuyển dịch doanh thu giữa các định dạng để giữ khách hàng trong hệ sinh thái, ngăn đối thủ khai thác hoặc tạo thêm lợi nhuận.

Nhưng doanh nghiệp cần đo lường được sự đánh đổi.

Nếu mở thêm cửa hàng chỉ làm tổng chi phí tăng, trong khi tổng doanh thu và lợi nhuận của khu vực không cải thiện tương xứng, đó không phải tăng trưởng thực chất.

Với WiN ON, điều cần kiểm chứng không chỉ là doanh thu trên một cửa hàng mới, mà là doanh thu và lợi nhuận tăng thêm của toàn bộ mạng lưới sau khi có thêm định dạng 24/7.

5. Cửa hàng tiện lợi đang trở thành một điểm chạm F&B

Đây là khía cạnh tôi cho rằng người kinh doanh F&B cần đặc biệt chú ý.

Cửa hàng tiện lợi không còn chỉ cạnh tranh với các siêu thị nhỏ. Khi phát triển thực phẩm ăn liền và đồ uống, họ có thể trực tiếp cạnh tranh với quán cà phê, tiệm bánh, cửa hàng thức ăn nhanh và mô hình takeaway.

Một ly cà phê được mua ở cửa hàng tiện lợi không nhất thiết thay thế trải nghiệm ngồi quán.

Nhưng nó có thể thay thế giao dịch cà phê buổi sáng khi khách đang vội.

Một phần cơm hoặc sandwich chế biến sẵn có thể không thay thế bữa tối tại nhà hàng, nhưng có thể đáp ứng rất tốt bữa ăn ngắn giữa hai ca làm việc.

Do đó, cạnh tranh F&B ngày càng cần được nhìn theo dịp sử dụng sản phẩm, thay vì chỉ nhìn vào ngành hàng truyền thống.

Quán cà phê không chỉ cạnh tranh với quán cà phê.

Một bữa ăn nhanh không chỉ cạnh tranh với những cửa hàng cùng bán món ăn đó.

Khách hàng lựa chọn giữa những phương án cùng giải quyết nhu cầu tại một thời điểm cụ thể.

Dữ liệu tham chiếu

Nguồn: Masan Group, công bố kết quả kinh doanh quý II và quý III/2026; cập nhật hoạt động WinCommerce ngày 3/11/2026. Đây là số liệu lịch sử tại thời điểm công bố, không phải kết quả kinh doanh riêng của WiN ON.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán F&B nên làm gì?

Điều đầu tiên cần học từ chiến lược này không phải là kéo dài giờ mở cửa hay lập tức bổ sung thực phẩm chế biến sẵn vào menu.

Mà là phân tích lại những dịp tiêu dùng mà mô hình hiện tại có thể phục vụ tốt hơn.

Một quán cà phê gần khu văn phòng có thể đông vào buổi sáng nhưng vắng khách buổi chiều. Một cửa hàng gần bệnh viện có thể tồn tại nhu cầu ăn uống ngoài giờ. Một tiệm bánh gần khu dân cư có thể phục vụ cả nhu cầu ăn sáng lẫn mua mang về buổi tối.

Tuy nhiên, mỗi cơ hội phải được kiểm chứng bằng dữ liệu.

Trước khi mở thêm ca hoặc phát triển một mô hình mới, chủ quán nên thực hiện ba bước.

Thứ nhất, phân tích doanh thu theo khung giờ. Không chỉ xem giờ nào đông, mà phải xem giờ nào tạo ra contribution margin tốt nhất sau các chi phí biến đổi và chi phí tăng thêm do kéo dài hoạt động.

Thứ hai, phân tích các dịp tiêu dùng chưa phục vụ. Khách cần gì, vào lúc nào, trong hoàn cảnh nào và vì sao họ chưa chọn cửa hàng hiện tại?

Thứ ba, kiểm chứng bằng một mô hình thử nghiệm nhỏ. Có thể thử menu, thời gian phục vụ, combo hoặc kênh bán mới trước khi đầu tư thêm mặt bằng.

Trong khung Tệp – Tâm – Tầm – Tiền của Học viện Concepts, đây là quá trình xác định lại khách hàng, nhu cầu thực sự, năng lực phát triển và hiệu quả tài chính.

Chủ quán không nhất thiết phải mở thêm một cửa hàng để tăng doanh thu.

Đôi khi, tăng trưởng bắt đầu từ việc hiểu rõ hơn những thời điểm mà khách hàng đã có nhu cầu nhưng cửa hàng chưa đủ khả năng phục vụ.

Đừng nhầm mở cửa lâu hơn với phục vụ khách hàng tốt hơn.

Nhận định thị trường 2027–2029

Tôi cho rằng ranh giới giữa bán lẻ tiện lợi và F&B có khả năng tiếp tục thu hẹp tại các đô thị lớn.

Các chuỗi cửa hàng tiện lợi có thể phát triển thêm đồ uống, thực phẩm chế biến sẵn và giải pháp bữa ăn nhanh. Ở chiều ngược lại, những thương hiệu F&B có năng lực vận hành tốt có thể mở rộng sang mô hình kiosk, takeaway hoặc sản phẩm đóng gói.

Tuy nhiên, đây không phải một cuộc đua mà doanh nghiệp nào có nhiều ngành hàng hơn sẽ thắng.

Doanh nghiệp cần tìm được sự phù hợp giữa nhu cầu tiêu dùng, vị trí, sản phẩm và cấu trúc chi phí.

WiN ON là một trường hợp đáng theo dõi để kiểm chứng điều này.

Trong 12–24 tháng tiếp theo, những chỉ số quan trọng sẽ là doanh thu theo khung giờ, biên lợi nhuận, thời gian hoàn vốn, tỷ lệ khách quay lại và mức tăng doanh thu thực sự của hệ thống.

Một cửa hàng mới có thể giúp doanh nghiệp tăng độ phủ.

Nhưng chỉ khi nó tạo thêm nhu cầu và lợi nhuận, cửa hàng ấy mới thực sự tạo ra giá trị.

Trong bán lẻ và F&B, tăng trưởng không chỉ nằm ở việc xuất hiện tại nhiều địa điểm hơn, mà ở việc trở thành lựa chọn phù hợp trong nhiều khoảnh khắc tiêu dùng hơn.

Báo chí đã trích dẫn

VietnamBiz – 29/9/2026

Tỷ phú Nguyễn Đăng Quang mở cửa hàng 24/7, liệu có dẫm chân WinMart+?

Bài phỏng vấn chuyên gia Nguyễn Thái Bình, Giám đốc Học viện Concepts (VCS), phân tích chiến lược phát triển định dạng cửa hàng tiện lợi của Masan và khả năng bổ trợ giữa các mô hình trong hệ sinh thái WinCommerce.

Nội dung tập trung vào các luận điểm: chuyển từ phủ điểm bán sang phủ nhu cầu tiêu dùng; sự khác biệt giữa minimart và cửa hàng tiện lợi; chiến lược phân tầng mô hình; hiệu quả đầu tư, rủi ro tự cạnh tranh và khả năng khai thác hệ sinh thái Consumer Operating System.

Đọc bài phỏng vấn trên VietnamBiz

Về tác giả

Nguyễn Thái Bình
Chuyên gia F&B – Co-Founder Học viện Concepts (VCS) & Mapdy.vn

Học viện Concepts đào tạo và tư vấn phát triển mô hình kinh doanh F&B, chiến lược mặt bằng, quản trị vận hành, quản trị tài chính và xây dựng hệ thống có khả năng nhân bản.

Tham khảo thêm