Highlands bán trà 1 đồng, Phê La lên 69.000 đồng: Giá bán đang trở thành vũ khí định vị mới của chuỗi đồ uống

Chuyên gia Nguyễn Thái Bình phân tích chiến lược giá của Highlands, Phê La và The Coffee House: giá mồi, tăng AOV, premium hóa và rủi ro giảm tần suất.

Tóm tắt nhận định

Highlands bán trà sữa 1 đồng không phải để cạnh tranh bằng giá rẻ, còn Phê La và The Coffee House tăng giá không đơn thuần để bù chi phí. Ba thương hiệu đang dùng giá bán để giải ba bài toán khác nhau: Highlands mua traffic và vị trí hiển thị trên ứng dụng; Phê La dùng giá để sàng lọc khách hàng và thử dịch chuyển lên premium; The Coffee House điều chỉnh giá nhằm bảo vệ biên lợi nhuận. Rủi ro nằm ở chỗ chiến lược giá thay đổi nhanh hơn giá trị khách hàng cảm nhận được.

Phân tích của chuyên gia F&B Nguyễn Thái Bình

Cuối tháng 4.2026, thị trường đồ uống chuỗi xuất hiện hai hình ảnh gần như đối lập.

Một bên là ly trà sữa Highlands giá 1 đồng trên ứng dụng giao đồ ăn.

Bên còn lại là các món Phê La được đưa lên mức 69.000 đồng, trong khi một số sản phẩm của The Coffee House đã tiến vào vùng 69.000–79.000 đồng.

Nhìn trên bề mặt, đây có vẻ là hai hướng đi trái ngược:

• Một thương hiệu giảm giá gần như bằng không.
• Hai thương hiệu còn lại nâng mặt bằng giá.

Nhưng nếu soi kỹ hơn, cả ba đều đang làm cùng một việc:

Dùng giá để điều chỉnh hành vi khách hàng.

Giá bán trong F&B không chỉ là kết quả của giá vốn cộng biên lợi nhuận. Giá còn có thể đóng vai trò:

• Thu hút traffic.
• Tăng giá trị đơn hàng.
• Sàng lọc tệp khách hàng.
• Phát tín hiệu định vị.
• Bảo vệ biên lợi nhuận.
• Điều chỉnh tần suất mua.
• Kiểm tra khả năng chấp nhận của thị trường.

Vì vậy, câu hỏi không phải thương hiệu nào rẻ hơn hay đắt hơn.

Câu hỏi đúng là:

Mỗi thương hiệu đang dùng giá để mua điều gì?

Highlands không bán ly trà 1 đồng

Chương trình của Highlands yêu cầu giá trị đơn hàng tối thiểu 99.000 đồng và giới hạn một ly ưu đãi trên mỗi đơn.

Trong khi nhiều sản phẩm của thương hiệu được bán quanh mức 49.000 đồng, hai món sẽ tạo ra hóa đơn khoảng 98.000 đồng — thiếu đúng 1.000 đồng để đạt điều kiện khuyến mại.

Khoảng thiếu nhỏ này không phải chi tiết ngẫu nhiên.

Nó khiến khách hàng phải:

• Thêm một món.
• Nâng kích thước sản phẩm.
• Chọn topping.
• Hoặc điều chỉnh toàn bộ giỏ hàng để vượt ngưỡng 99.000 đồng.

Như vậy, ly trà 1 đồng không phải sản phẩm tạo doanh thu. Nó là mồi kích hoạt giỏ hàng.

Highlands chấp nhận hy sinh biên lợi nhuận của một sản phẩm để đổi lấy ba giá trị lớn hơn.

Thứ nhất: Tăng AOV

Khách hàng phải đạt mức chi tiêu tối thiểu mới nhận được ưu đãi. Thương hiệu không giảm giá trên toàn bộ hóa đơn mà dùng một món giá cực thấp để kéo tổng giá trị đơn lên.

Thứ hai: Tăng traffic trên ứng dụng

Mức giá 1 đồng tạo ra sự tò mò, lượt nhấp và lượt thêm vào giỏ hàng. Khi một sản phẩm thu hút lượng tương tác lớn, thương hiệu có khả năng được thuật toán ưu tiên hiển thị tốt hơn.

Thứ ba: Thu thập dữ liệu hành vi

Highlands có thể quan sát:

• Khách thường mua kèm món gì.
• Hóa đơn tăng thêm bao nhiêu.
• Khung giờ nào có phản ứng tốt nhất.
• Khách mới hay khách cũ tham gia.
• Tỷ lệ quay lại sau chương trình.

Do đó, Highlands không thực sự bán trà 1 đồng.

Họ đang mua quyền được nhìn thấy trên ứng dụng bằng chi phí của món khuyến mại.

Đây là một dạng paid media được chuyển từ ngân sách quảng cáo sang biên lợi nhuận sản phẩm.

Thay vì trả toàn bộ tiền cho quảng cáo hiển thị, thương hiệu trả bằng giá vốn của ly trà để đổi lấy traffic, giao dịch, dữ liệu và độ ưu tiên trên nền tảng. Vietnambiz cũng dẫn nhận định này khi phân tích cơ chế ba lớp của chương trình: ngưỡng thanh toán 99.000 đồng, giới hạn một phần trên mỗi đơn và cảm giác “săn được món hời” của khách hàng.

Giá mồi chỉ hiệu quả khi kinh tế đơn hàng đứng vững

Các thương hiệu nhỏ thường nhìn thấy chiến dịch 1 đồng rồi rút ra kết luận rằng giảm giá sâu có thể tạo ra tăng trưởng.

Đây là cách hiểu nguy hiểm.

Một chiến dịch giá mồi chỉ hiệu quả khi doanh nghiệp kiểm soát được:

• Giá vốn món khuyến mại.
• Tỷ lệ khách mua thêm.
• AOV sau ưu đãi.
• Phí nền tảng.
• Chi phí giao hàng.
• Chi phí hỗ trợ khuyến mại.
• Công suất vận hành trong giờ cao điểm.
• Khả năng khách quay lại khi hết giảm giá.

Ví dụ, một cửa hàng có thêm 1.000 đơn nhưng mỗi đơn âm lợi nhuận thì doanh thu tăng chỉ làm dòng tiền xấu đi nhanh hơn.

Khuyến mại không cứu được một mô hình có unit economics yếu.

Nó chỉ phóng đại mô hình đó.

Nếu mỗi đơn hàng đang có lãi, traffic lớn có thể tạo đòn bẩy.

Nếu mỗi đơn hàng đang lỗ, traffic lớn sẽ làm khoản lỗ tăng nhanh hơn.

Vì vậy, trước khi sao chép Highlands, chủ quán phải trả lời:

Sau khi cộng giá vốn, bao bì, phí ứng dụng, khuyến mại và nhân công, đơn hàng vẫn còn bao nhiêu lợi nhuận đóng góp?

Phê La không chỉ tăng giá, mà đang dùng giá để lọc khách

Ngày 28.4.2026, Phê La điều chỉnh menu trên toàn quốc. Một số món được đưa lên mức 69.000 đồng, đồng thời thương hiệu bỏ size nhỏ ở nhiều dòng sản phẩm và giữ lại size La 22 oz.

Việc này tạo ra hai thay đổi cùng lúc:

• Giá trị giao dịch tối thiểu tăng.
• Khách hàng mất lựa chọn dung tích thấp hơn.

Về vận hành, một size duy nhất đem lại nhiều lợi ích:

• Giảm số biến thể công thức.
• Chuẩn hóa thao tác.
• Dễ đào tạo nhân sự.
• Giảm sai lệch định lượng.
• Đơn giản hóa bao bì.
• Tăng tốc độ sản xuất.
• Tăng AOV trực tiếp.

Nếu trước đây khách có thể bước vào Phê La bằng một sản phẩm size nhỏ, việc bỏ size này đồng nghĩa thương hiệu đang nâng “vé vào cửa”.

Đây không chỉ là tối ưu menu.

Nó là quyết định về Tệp.

Phê La đang thử xem bao nhiêu khách hàng sẵn sàng tiếp tục đồng hành khi mức chi tối thiểu tăng lên.

Giá lúc này hoạt động như một bộ lọc:

• Khách ít nhạy cảm với giá tiếp tục mua.
• Khách mua vì trải nghiệm thương hiệu có thể chấp nhận.
• Khách mua vì khuyến mại hoặc vì mức giá trung cấp có thể giảm tần suất.
• Một bộ phận khách sẽ chuyển sang thương hiệu khác.

Điều đó không nhất thiết là sai.

Một thương hiệu không cần phục vụ toàn bộ thị trường.

Nhưng khi từ bỏ một phần khách hàng, thương hiệu phải chắc chắn rằng nhóm còn lại có đủ quy mô, tần suất và khả năng chi trả để duy trì tăng trưởng.

Premiumization không đồng nghĩa với tăng giá

Ranh giới nguy hiểm nhất trong chiến lược của Phê La nằm giữa hai khái niệm:

• Price increase: Tăng giá.
• Premiumization: Nâng cấp giá trị và định vị để khách hàng tự nguyện trả cao hơn.

Tăng giá là thay đổi con số.

Premiumization đòi hỏi toàn bộ hệ thống giá trị phải được nâng lên:

• Nguyên liệu.
• Hương vị.
• Cấu trúc sản phẩm.
• Bao bì.
• Không gian.
• Dịch vụ.
• Câu chuyện thương hiệu.
• Trải nghiệm kỹ thuật số.
• Tính nhất quán giữa các cửa hàng.

Khi một ly nước tiến vào vùng 69.000–80.000 đồng, đối thủ của Phê La không còn chỉ là các chuỗi trà sữa.

Khách hàng bắt đầu so sánh với:

• Starbucks.
• Katinat.
• Cheese Coffee.
• Specialty coffee.
• Một phần ăn nhẹ.
• Một bữa trưa bình dân.
• Một combo trên ứng dụng giao hàng.

Đối thủ thay đổi theo ngân sách của khách hàng, không theo cách thương hiệu tự phân loại mình.

Rủi ro lớn hơn nằm ở sản phẩm size 22 oz.

Dung tích lớn chỉ tạo thêm giá trị khi khách hàng thực sự muốn và có khả năng tiêu thụ lượng sản phẩm đó.

Với các món nền sữa, béo hoặc ngọt, một ly quá lớn có thể khiến khách uống nửa chừng đã ngấy. Khi đó, phần dung tích tăng thêm không còn là lợi ích.

Nó trở thành waste cảm nhận.

Khách hàng không nghĩ:

“Thương hiệu cho tôi nhiều hơn.”

Họ có thể nghĩ:

“Tôi phải trả thêm cho một lượng sản phẩm mình không cần.”

Đây là lý do “more” không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với “more value”.

The Coffee House và rủi ro để khách hàng tự viết câu chuyện

Một số món của The Coffee House đã bước vào vùng giá 69.000–79.000 đồng. Vietnambiz ghi nhận các dòng A-Mê ở mức khoảng 69.000 đồng, Trà Sen Vải size lớn đạt 75.000 đồng và một số sản phẩm size lớn lên tới 79.000 đồng. Một số mức giá được ghi nhận tăng khoảng 10.000 đồng mỗi size hoặc hơn 15%.

Điểm đáng chú ý không chỉ nằm ở mức tăng, mà ở cách truyền thông.

Phê La thông báo chính thức.

The Coffee House được mô tả là điều chỉnh tương đối âm thầm, để khách hàng nhận ra khi xem menu hoặc thanh toán.

Hai cách làm tạo ra hai hiệu ứng khác nhau.

Khi thương hiệu chủ động thông báo, thương hiệu giữ được quyền giải thích:

• Vì sao thay đổi.
• Điều gì được nâng cấp.
• Khách hàng nhận thêm giá trị gì.
• Chiến lược thương hiệu đang đi về đâu.

Thông báo có thể tạo tranh luận, nhưng doanh nghiệp còn giữ vai trò dẫn dắt câu chuyện.

Khi thương hiệu không giải thích, khách hàng sẽ tự điền vào khoảng trống thông tin.

Và câu chuyện phổ biến thường rất ngắn:

“Quán tăng giá.”

Người tiêu dùng ít quan tâm đến:

• Giá thuê tăng.
• Chi phí nhân sự tăng.
• Nguyên liệu tăng.
• Chi phí công nghệ.
• Chi phí tuân thủ.
• Chi phí vận hành chuỗi.

Họ chỉ nhận thấy ly nước quen thuộc đã đắt hơn.

Do đó, im lặng không giúp doanh nghiệp tránh được phản ứng.

Nó chỉ chuyển quyền diễn giải từ thương hiệu sang khách hàng.

Đồ uống chuỗi là ngành kinh doanh dựa vào tần suất

Một chiếc bánh sinh nhật có thể được mua vài lần mỗi năm.

Một bữa fine dining có thể diễn ra vào dịp đặc biệt.

Nhưng đồ uống chuỗi sống bằng tần suất lặp lại:

• Hai lần mỗi tuần.
• Ba lần mỗi tuần.
• Thậm chí mỗi ngày.

Vì vậy, tác động của tăng giá không chỉ nằm ở doanh thu trên một hóa đơn.

Nó còn tác động đến số lần khách hàng quay lại.

Giả sử một khách mua ba ly mỗi tuần với giá 49.000 đồng:

• Chi tiêu tuần: 147.000 đồng.
• Chi tiêu tháng xấp xỉ: 588.000 đồng.

Khi giá tăng lên 59.000 đồng:

• Chi tiêu tuần: 177.000 đồng.
• Chi tiêu tháng xấp xỉ: 708.000 đồng.

Chênh lệch 10.000 đồng mỗi ly tạo ra khoảng 120.000 đồng mỗi tháng đối với một khách có tần suất cao.

Khách hàng không nhất thiết rời bỏ thương hiệu hoàn toàn.

Họ có thể:

• Giảm từ ba lần xuống hai lần mỗi tuần.
• Chỉ mua khi có khuyến mại.
• Chuyển một phần nhu cầu sang thương hiệu rẻ hơn.
• Mua size nhỏ hơn nếu còn lựa chọn.
• Chuyển sang tự pha.
• Đặt theo nhóm để tối ưu phí giao hàng.

Đây là tác động thường bị bỏ qua khi tăng giá.

Doanh nghiệp nhìn thấy AOV tăng nhưng có thể không nhìn thấy frequency giảm.

Nếu AOV tăng 12% nhưng tần suất mua giảm 20%, doanh thu trên mỗi khách hàng vẫn đi xuống.

Ba thương hiệu đang mua ba thứ khác nhau

Có thể tóm tắt thế trận giá lần này như sau:

Highlands mua độ phủ

Giá 1 đồng được sử dụng để mua:

• Traffic.
• Lượt hiển thị.
• Dữ liệu hành vi.
• Giỏ hàng lớn hơn.
• Khách hàng mới trên app.

Phê La mua định vị

Mức giá 69.000 đồng và việc loại size nhỏ được sử dụng để:

• Tăng AOV.
• Tinh gọn vận hành.
• Lọc nhóm khách ít nhạy cảm với giá.
• Phát tín hiệu premium.
• Thử sức chịu đựng của thương hiệu.

The Coffee House mua biên lợi nhuận

Việc tăng giá giúp:

• Hấp thụ áp lực chi phí.
• Cải thiện doanh thu trên mỗi giao dịch.
• Tái lập mặt bằng giá sau quá trình thay đổi hệ thống và diện mạo.

Nhưng mỗi thứ đều có giá phải trả.

Highlands có thể phải trả bằng biên lợi nhuận và nguy cơ huấn luyện khách hàng chờ ưu đãi.

Phê La có thể phải trả bằng tần suất và một phần tệp khách hàng cũ.

The Coffee House có thể phải trả bằng niềm tin nếu khách hàng cảm thấy giá tăng nhưng trải nghiệm chưa đổi.

Dữ liệu tham chiếu

• Highlands triển khai chương trình trà sữa 1 đồng trên ứng dụng giao hàng trong kỳ nghỉ lễ cuối tháng 4.2026.
• Chương trình yêu cầu đơn hàng tối thiểu 99.000 đồng và giới hạn một phần ưu đãi trên mỗi đơn.
• Nhiều sản phẩm Highlands được bán quanh mức 49.000 đồng, khiến hai món tạo thành hóa đơn khoảng 98.000 đồng.
• Phê La đưa một số sản phẩm như Si Mơ, Bòng Bưởi và Matcha Coco Latte lên mức 69.000 đồng.
• Phê La loại size nhỏ ở một số sản phẩm và chỉ giữ size La 22 oz.
• Một số sản phẩm của The Coffee House đã bước vào vùng 69.000–79.000 đồng.
• Một số mức giá của The Coffee House được ghi nhận tăng khoảng 10.000 đồng mỗi size hoặc hơn 15%.
• Báo cáo thị trường F&B Việt Nam năm 2025 cho thấy sức mua đang phân hóa rõ, người tiêu dùng thận trọng hơn, trong khi doanh nghiệp phải đối mặt đồng thời với áp lực nguyên liệu, nhân sự, mặt bằng, thuế và yêu cầu quản trị minh bạch hơn.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán nên làm gì?

1. Xác định mục tiêu trước khi thay đổi giá

Không nên giảm giá chỉ để “kéo khách” hoặc tăng giá chỉ vì “chi phí tăng”.

Mỗi quyết định cần một mục tiêu rõ:

• Tăng traffic.
• Tăng AOV.
• Bảo vệ gross margin.
• Giảm món bán chậm.
• Lọc tệp khách.
• Nâng định vị.
• Thử sản phẩm.
• Chuyển khách sang combo.

Một chương trình có nhiều giao dịch nhưng không đạt mục tiêu kinh tế vẫn là chương trình thất bại.

2. Tính contribution margin theo từng đơn hàng

Trước khi tung ưu đãi, cần tính:

Doanh thu thực nhận
– Giá vốn
– Bao bì
– Phí nền tảng
– Phần khuyến mại doanh nghiệp chịu
– Chi phí biến đổi trực tiếp
= Lợi nhuận đóng góp

Không nên chỉ nhìn doanh thu gộp trên app.

Một đơn 120.000 đồng chưa chắc tốt hơn một đơn 80.000 đồng nếu phần chi phí tăng nhanh hơn phần doanh thu.

3. Đo đồng thời AOV và tần suất

Sau khi tăng giá, cần theo dõi:

• AOV tăng bao nhiêu?
• Số đơn giảm bao nhiêu?
• Tần suất theo từng nhóm khách thay đổi thế nào?
• Bao nhiêu khách chỉ mua khi có voucher?
• Tỷ lệ khách cũ quay lại ra sao?
• Doanh thu trên mỗi khách trong 30 ngày tăng hay giảm?

Không được xem AOV tăng là bằng chứng duy nhất cho chiến lược giá thành công.

4. Không ép size lớn nếu khách không cần

Trước khi bỏ size nhỏ, cần phân tích:

• Tỷ trọng doanh số từng size.
• Margin từng size.
• Tệp khách mua size nhỏ.
• Thời điểm tiêu dùng.
• Tỷ lệ uống hết.
• Phản hồi về độ ngọt, béo và dung tích.
• Khả năng khách chuyển thương hiệu.

Tinh gọn vận hành là cần thiết, nhưng không nên tinh gọn bằng cách xóa đi lựa chọn quan trọng của khách hàng.

5. Tăng giá phải đi cùng value bridge

Value bridge là cây cầu giúp khách hàng hiểu vì sao mức giá mới hợp lý.

Cây cầu này có thể gồm:

• Nguyên liệu tốt hơn.
• Định lượng hợp lý hơn.
• Bao bì mới.
• Công thức mới.
• Dịch vụ mới.
• Không gian mới.
• Tích điểm tốt hơn.
• Trải nghiệm cá nhân hóa.
• Cam kết chất lượng rõ hơn.

Không có value bridge, khách chỉ nhìn thấy khoảng cách giữa giá cũ và giá mới.

6. Khuyến mại phải có điểm dừng

Doanh nghiệp cần xác định trước:

• Ngân sách tối đa.
• Số lượng ưu đãi.
• Thời gian áp dụng.
• Ngưỡng đơn tối thiểu.
• Tỷ lệ khách mới kỳ vọng.
• Tỷ lệ mua lại cần đạt.
• Điều kiện dừng chiến dịch.

Khuyến mại dài ngày có thể huấn luyện khách hàng rằng giá niêm yết không phải giá thật.

Khi đó, thương hiệu mất quyền bán ở giá đầy đủ.

Kết luận

Highlands, Phê La và The Coffee House đang cho thấy ba cách sử dụng giá rất khác nhau.

Highlands kéo giá xuống gần bằng không để mua traffic và độ phủ trên ứng dụng.

Phê La nâng giá và loại size nhỏ để tăng AOV, tinh gọn vận hành và thử dịch chuyển lên premium.

The Coffee House điều chỉnh mặt bằng giá để bảo vệ biên lợi nhuận, nhưng phải đối mặt với bài toán giải thích giá trị mới cho khách hàng.

Không có chiến lược nào chắc chắn đúng hoặc sai ngay từ đầu.

Kết quả chỉ có thể được đánh giá bằng dữ liệu sau đó:

• AOV có tăng không?
• Tần suất có giảm không?
• Biên lợi nhuận có được cải thiện không?
• Tệp khách có thay đổi không?
• Trải nghiệm có tương xứng với giá mới không?
• Khách có quay lại sau khi chương trình kết thúc không?

Điều nguy hiểm nhất không phải là bán quá rẻ hoặc quá đắt.

Điều nguy hiểm nhất là thương hiệu thay đổi giá nhưng không hiểu mình đang muốn thay đổi hành vi nào.

Trong F&B, giá không chỉ là một con số trên menu.

Giá là lời tuyên bố thương hiệu đang phục vụ ai, muốn khách hàng hành động thế nào và giá trị nào doanh nghiệp tin rằng mình xứng đáng được trả.

Báo chí đã trích dẫn

• Vietnambiz – ngày 28.4.2026: “Ông lớn F&B thay đổi cuộc chơi: Highlands bán trà 1 đồng, Phê La và The Coffee House ‘thử thách’ ví tiền khách hàng với mức giá mới”.
• Bài báo trích dẫn nhận định của ông Nguyễn Thái Bình, Co-founder Mapdy.vn, Giám đốc Học viện Concepts, về cơ chế giá mồi của Highlands, chiến lược premium hóa của Phê La và rủi ro tâm lý khi The Coffee House điều chỉnh giá mà không chủ động diễn giải câu chuyện.

Bài viết được phát triển từ phân tích độc lập của chuyên gia Nguyễn Thái Bình, kết hợp với các dữ liệu và nội dung được Vietnambiz công bố tại thời điểm tháng 4.2026. Giá bán và chương trình khuyến mại của các thương hiệu có thể tiếp tục thay đổi.