Starbucks bán trà sữa: Cơ hội không nằm ở việc đánh bại Phúc Long hay Phê La

Chuyên gia Nguyễn Thái Bình phân tích vì sao Starbucks đưa trà sữa vào menu, lợi thế trước Phúc Long, Phê La, Gong Cha và rủi ro làm loãng định vị.

Tóm tắt nhận định

Starbucks không cần trở thành một thương hiệu trà sữa giống Phúc Long, Phê La, Gong Cha hay Koi Thé. Cơ hội của họ nằm ở việc tạo ra một phiên bản trà sữa mang ngôn ngữ Starbucks, qua đó mở thêm khung giờ, tiếp cận khách trẻ và tăng hiệu suất trên mạng lưới cửa hàng hiện hữu.

Phân tích của Nguyễn Thái Bình

Sau hơn 13 năm hiện diện tại Việt Nam với định vị gắn chặt với cà phê cao cấp, Starbucks lần đầu đưa một dòng trà sữa được phát triển riêng cho thị trường Việt Nam vào menu.

Thời điểm này dễ tạo cảm giác Starbucks đã đến muộn.

Phúc Long đã xây dựng vị trà đậm và thói quen sử dụng từ nhiều năm trước. Gong Cha, Koi Thé cùng các thương hiệu Đài Loan đã giúp người tiêu dùng quen với trân châu, topping và khả năng tùy chỉnh. Phê La tiếp tục đẩy thị trường về phía trà ô long đặc sản, trải nghiệm bản địa và một ngôn ngữ thương hiệu trẻ hơn.

Trong một thị trường như vậy, Starbucks còn “cửa” nào?

Theo tôi, câu hỏi này đang mặc định Starbucks phải bước vào cùng một cuộc chơi với các thương hiệu trà sữa hiện hữu.

Nhưng Starbucks không cần thắng bằng cách bán nhiều topping hơn Gong Cha, đậm vị hơn Phúc Long, kể chuyện ô long tốt hơn Phê La hay cạnh tranh giá với các chuỗi phổ thông.

Nếu làm như vậy, Starbucks sẽ tự bước vào một trận địa mà lợi thế của họ không lớn.

Cơ hội thật sự nằm ở một hướng khác:

Không trở thành thương hiệu trà sữa, mà trở thành một thương hiệu đồ uống phong cách sống có thêm một lý do để khách ghé vào buổi chiều.

VietnamBiz cho biết Starbucks đưa vào Việt Nam ba nền trà gồm trà đen, ô long và hojicha, kết hợp với các thành phần như oatmilk, cold foam và konjac pearl. Đây không phải cấu trúc trà sữa phổ thông dựa trên nhiều topping và độ ngọt cao, mà là một cách mở rộng menu phù hợp hơn với hệ sản phẩm sẵn có của Starbucks.

Starbucks không chỉ bán thêm sản phẩm, họ đang mua thêm thời gian của khách hàng

Một chuỗi đồ uống không chỉ cạnh tranh bằng số cửa hàng hay giá trị trung bình của mỗi hóa đơn.

Họ còn cạnh tranh bằng số lần khách hàng có lý do để ghé đến trong ngày.

Cà phê có lợi thế rõ vào buổi sáng, trong các cuộc họp hoặc khi khách cần tỉnh táo. Nhưng vào buổi trưa và buổi chiều, cà phê không phải lúc nào cũng là lựa chọn tự nhiên nhất, đặc biệt với nhóm khách trẻ hoặc người không muốn sử dụng thêm caffeine mạnh.

Trà sữa giúp Starbucks mở rộng sang các nhu cầu khác:

• Một món giải khát vào buổi chiều;
• Một đồ uống nhẹ hơn cà phê;
• Một lựa chọn cho nhóm bạn đi cùng nhau;
• Một món mang tính trải nghiệm và chia sẻ trên mạng xã hội;
• Một phần thưởng nhỏ trong ngày làm việc;
• Một sản phẩm phù hợp với khách biết Starbucks nhưng không uống cà phê thường xuyên.

Đây là bài toán occasion, tức hoàn cảnh và thời điểm sử dụng.

Người tiêu dùng không nhất thiết thức dậy và nghĩ: “Hôm nay tôi sẽ mua sản phẩm thuộc ngành hàng nào?”

Họ thường nghĩ:

• Sáng nay cần tỉnh táo;
• Trưa nay cần giải khát;
• Chiều nay cần một ly nước để làm việc;
• Tối nay cần nơi gặp bạn;
• Cuối tuần cần một không gian có trải nghiệm.

Khi hành vi tiêu dùng vận hành theo occasion, ranh giới giữa chuỗi cà phê, trà sữa và trà trái cây sẽ ngày càng mờ.

Phúc Long có cà phê. Highlands có trà. Phê La thêm cà phê. Starbucks thêm trà sữa.

Thị trường đang chuyển từ category brand — thương hiệu đại diện cho một ngành hàng — sang occasion brand — thương hiệu cố gắng hiện diện trong nhiều khoảnh khắc tiêu dùng hơn.

Có thương hiệu để kéo khách thử chưa đủ

Starbucks có một lợi thế rất rõ: thương hiệu toàn cầu, không gian quen thuộc, mức độ tin cậy cao và khả năng tạo sự tò mò cho sản phẩm mới.

Điều đó gần như bảo đảm một lượng khách dùng thử ban đầu.

Nhưng lượt thử không phải thói quen.

Một sản phẩm F&B mới chỉ thực sự thành công khi khách quay lại mua sau giai đoạn truyền thông, ra mắt và tò mò.

Đối với trà sữa, hành vi mua lại được hình thành từ nhiều lớp:

• Nền trà có hợp khẩu vị không?
• Độ ngọt có dễ uống không?
• Topping có tạo cảm giác thú vị không?
• Giá có phù hợp với tần suất sử dụng không?
• Khách có thể dễ dàng đặt cùng bạn bè không?
• Sản phẩm có tạo được một occasion rõ ràng không?
• Hương vị có ổn định giữa các cửa hàng không?

Starbucks có thể khiến khách đến thử một lần vì tên thương hiệu.

Nhưng để khách quay lại, ly trà sữa phải tạo ra một giá trị riêng ngoài logo trên chiếc cốc.

Đây là ranh giới giữa brand trial và product-market fit.

Bất lợi lớn nhất của Starbucks là giá, nhưng giá không phải vấn đề duy nhất

Mặt bằng giá Starbucks thường cao hơn đáng kể so với phần lớn các lựa chọn trà sữa phổ thông tại Việt Nam.

Điều đó làm giảm khả năng sản phẩm trở thành một món uống hằng ngày của nhóm khách nhạy cảm về giá.

Nhưng giá cao không đồng nghĩa không có thị trường.

Một mức giá cao vẫn có thể được chấp nhận nếu khách hàng cảm nhận được sự khác biệt tương ứng về:

• Nền trà;
• Độ cân bằng;
• Bao bì;
• Không gian;
• Khả năng làm việc hoặc gặp gỡ;
• Tính cá nhân hóa;
• Độ tin cậy;
• Trải nghiệm tổng thể.

Vấn đề chỉ xuất hiện khi khách hàng cầm sản phẩm lên và kết luận:

“Đây chỉ là một ly trà sữa đắt hơn.”

Khi đó, thương hiệu không tạo được giá trị cảm nhận đủ lớn để bù cho chênh lệch giá.

Ngược lại, nếu khách hàng cảm nhận đây là một phiên bản trà sữa nhẹ hơn, nền trà rõ hơn, ít ngọt gắt hơn và phù hợp với không gian làm việc đô thị, mức giá cao có thể được hợp lý hóa.

Cao cấp không nằm ở tên nguyên liệu.

Cao cấp nằm ở cách thương hiệu tổ chức toàn bộ trải nghiệm xung quanh sản phẩm.

Vì sao ba nền trà của Starbucks là một lựa chọn có tính toán?

Việc lựa chọn trà đen, ô long và hojicha cho thấy Starbucks không bước vào bằng một công thức duy nhất.

Mỗi nền trà có thể phục vụ một vai trò khác nhau.

Trà đen là lựa chọn dễ tiếp cận nhất. Vị đủ rõ, quen thuộc và dễ kết hợp với sữa.

Ô long phù hợp với khẩu vị trà đậm đang được Phúc Long, Phê La cùng nhiều thương hiệu khác phát triển trong những năm gần đây.

Hojicha đi vào một nhóm hẹp hơn: thích hương rang, vị nhẹ, ít chát và có cảm giác trưởng thành hơn trà sữa truyền thống.

Konjac pearl cũng là một chi tiết đáng chú ý.

Trà sữa tại Việt Nam thường cần một yếu tố “nhai”. Nếu hoàn toàn không có topping, sản phẩm có thể bị cảm nhận là thiếu trải nghiệm. Nhưng nếu dùng trân châu truyền thống quá nặng và quá ngọt, Starbucks dễ bị kéo vào hình ảnh trà sữa đại chúng.

Konjac pearl tạo ra một điểm trung gian: vẫn có kết cấu, nhưng nhẹ và phù hợp hơn với định vị mà Starbucks muốn giữ.

Đây là một cách bản địa hóa có chọn lọc, thay vì sao chép hoàn toàn luật chơi của thị trường.

Lợi thế lớn nhất nằm ở hệ thống vận hành sẵn có

Starbucks không phải xây một quầy trà sữa mới từ đầu.

Thương hiệu đã có sẵn:

• Nền trà;
• Sữa và sữa thực vật;
• Syrup;
• Cold foam;
• Thiết bị;
• Nhân sự;
• POS;
• Quy trình tùy chỉnh;
• Hệ thống đào tạo;
• Không gian cửa hàng;
• Tệp khách thành viên.

Nếu sản phẩm mới tận dụng được phần lớn hạ tầng hiện có nhưng tạo thêm doanh thu, đây là một bước mở rộng có hiệu quả vận hành.

Trà sữa có thể giúp Starbucks:

1. Tăng tần suất ghé thăm;
2. Mở rộng tệp khách không uống cà phê;
3. Lấp đầy các khung giờ yếu;
4. Tăng doanh thu trên cùng một mặt bằng;
5. Tạo hiệu ứng truyền thông theo mùa.

Starbucks đã tiếp tục mở các điểm bán có tính trải nghiệm tại Việt Nam, trong đó cửa hàng trên đỉnh Fansipan được hãng giới thiệu vào tháng 3/2026 là cửa hàng Starbucks cao nhất châu Á. Điều này cho thấy trải nghiệm không gian vẫn là một phần quan trọng trong chiến lược của thương hiệu tại Việt Nam.

Tuy nhiên, mở rộng menu chỉ có ý nghĩa khi không làm giảm hiệu quả hệ thống.

Nếu món mới kéo dài thời gian pha chế, gây ùn quầy bar, tăng tồn kho hoặc tạo ra quá nhiều sai số, doanh thu tăng thêm có thể không bù được sự phức tạp phát sinh.

Rủi ro lớn nhất không phải trà sữa bán chậm

Nếu đây chỉ là một sản phẩm thử nghiệm có kiểm soát, việc bán không tốt không phải một rủi ro quá nghiêm trọng.

Một thương hiệu lớn có thể thử, đo lường, điều chỉnh hoặc rút sản phẩm khỏi menu.

Rủi ro lớn hơn là làm loãng định vị.

Starbucks được xây dựng trên bốn tài sản lớn:

• Cà phê;
• Không gian;
• Trải nghiệm;
• Tính nhất quán.

Nếu trà sữa giúp thương hiệu trẻ hơn, mềm hơn và phù hợp hơn với thị trường Việt Nam, đây là một nhánh mở rộng hợp lý.

Nhưng nếu Starbucks liên tục chạy theo mọi xu hướng đang được thị trường chú ý, khách hàng có thể dần không biết thương hiệu đại diện cho điều gì.

Vấn đề không phải Starbucks có bán trà sữa hay không.

Vấn đề là:

Ly trà sữa đó có còn là Starbucks không?

Dữ liệu tham chiếu

• Starbucks hiện diện tại Việt Nam hơn 13 năm trước khi đưa dòng trà sữa phát triển riêng cho thị trường nội địa vào menu.
• Dòng sản phẩm sử dụng ba nền trà chính: trà đen, ô long và hojicha, cùng các thành phần như oatmilk, cold foam và konjac pearl.
• Starbucks Việt Nam được VietnamBiz ghi nhận có hơn 150 cửa hàng, đặt thương hiệu vào giai đoạn cần tăng hiệu suất trên từng điểm bán chứ không chỉ tiếp tục mở rộng số lượng.
• Nghiên cứu về hành vi tiêu dùng trà sữa tại Việt Nam tiếp tục được các đơn vị nghiên cứu thị trường cập nhật trong năm 2025, phản ánh mức độ trưởng thành và cạnh tranh ngày càng cao của ngành hàng.
• Tháng 3/2026, Starbucks khai trương cửa hàng trên đỉnh Fansipan, được hãng giới thiệu là cửa hàng Starbucks cao nhất châu Á.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán nên làm gì?

1. Đừng mở rộng menu chỉ vì đối thủ đang bán

Trước khi thêm một ngành hàng, cần xác định sản phẩm mới giải quyết:

• Khung giờ nào;
• Nhóm khách nào;
• Hoàn cảnh sử dụng nào;
• Khoảng trống doanh thu nào.

Không có câu trả lời rõ ràng thì việc thêm món chỉ làm menu dài hơn.

2. Phân biệt khách dùng thử và khách mua lại

Khi ra mắt món mới, không nên chỉ nhìn doanh số tuần đầu.

Cần theo dõi:

• Tỷ lệ khách mua lại;
• Tần suất sử dụng;
• Tỷ trọng doanh thu sau giai đoạn ra mắt;
• Biên lợi nhuận gộp;
• Mức độ dịch chuyển doanh số từ món cũ;
• Phản hồi về giá trị cảm nhận.

Truyền thông tạo ra lượt thử. Sản phẩm và vận hành mới tạo ra thói quen.

3. Không đánh nhau trên năng lực của đối thủ

Một quán cà phê không nhất thiết phải xây một menu topping phức tạp để cạnh tranh với chuỗi trà sữa.

Hãy tìm cách đưa sản phẩm mới vào chính hệ giá trị của mình:

• Trà sữa cho dân văn phòng;
• Trà sữa ít ngọt;
• Trà sữa dùng nguyên liệu địa phương;
• Trà sữa đi cùng đồ ăn;
• Trà sữa dành cho giao hàng;
• Trà sữa gắn với một occasion cụ thể.

4. Đo tác động lên flow vận hành

Cần đo:

• Thời gian pha chế;
• Số bước thao tác;
• Thiết bị phát sinh;
• Tồn kho mới;
• Tỷ lệ sai món;
• Thời gian đào tạo;
• Khả năng phục vụ giờ cao điểm.

Một món bán được nhưng làm cả cửa hàng chậm lại chưa chắc là một món tốt.

5. Giữ sản phẩm cốt lõi làm xương sống

Mở rộng menu không đồng nghĩa thay đổi căn tính thương hiệu.

Sản phẩm mới cần giúp thương hiệu phục vụ nhiều nhu cầu hơn, nhưng khách hàng vẫn phải nhận ra lý do ban đầu khiến họ lựa chọn thương hiệu.

Kết luận

Starbucks bước vào trà sữa khi thị trường đã có nhiều thương hiệu mạnh, nhưng điều đó không có nghĩa mọi cánh cửa đều đã đóng.

Cánh cửa của Starbucks không nằm ở việc bán rẻ hơn, nhiều topping hơn hay “trà sữa hơn” các đối thủ.

Cánh cửa nằm ở việc tạo ra một phiên bản trà sữa phù hợp với hệ giá trị Starbucks: nền trà rõ, trải nghiệm chỉn chu, không gian đô thị, khả năng cá nhân hóa và một occasion sử dụng cụ thể.

Nếu sản phẩm chỉ được nhìn nhận là một ly trà sữa đắt hơn, thử nghiệm sẽ khó tạo ra thói quen.

Nếu nó giúp Starbucks có thêm lý do để khách ghé vào buổi chiều, kéo được nhóm khách mới và tăng doanh thu trên hạ tầng sẵn có, đây là một bước mở rộng có logic.

Thị trường đồ uống không còn là cuộc chiến giữa cà phê và trà sữa.

Đó là cuộc chiến xem thương hiệu nào chiếm được nhiều khoảnh khắc hơn trong một ngày của khách hàng.

Đừng bắt đầu bằng việc thêm món. Hãy bắt đầu bằng occasion mà thương hiệu muốn chiếm giữ.

FAQ

Vì sao Starbucks đưa trà sữa vào menu tại Việt Nam?
Trà sữa giúp Starbucks mở rộng sang các khung giờ ngoài buổi sáng, tiếp cận khách không uống cà phê thường xuyên và tăng doanh thu trên mạng lưới cửa hàng hiện hữu.

Starbucks có lợi thế gì khi cạnh tranh với Phúc Long và Phê La?
Starbucks có lợi thế về thương hiệu toàn cầu, không gian, mức độ tin cậy, khả năng chuẩn hóa và hệ thống vận hành sẵn có. Bất lợi chính nằm ở giá bán và mức độ am hiểu thói quen trà sữa địa phương.

Trà sữa Starbucks có gì khác biệt?
Dòng sản phẩm sử dụng các nền trà đen, ô long và hojicha, kết hợp oatmilk, cold foam và konjac pearl, theo hướng nền trà rõ và nhẹ hơn trà sữa phổ thông.

Trà sữa có làm Starbucks mất định vị cà phê không?
Không nhất thiết. Rủi ro chỉ lớn khi sản phẩm mới không còn phù hợp với ngôn ngữ thương hiệu. Nếu trà sữa vẫn duy trì trải nghiệm, chất lượng và tính nhất quán của Starbucks, đây có thể là một nhánh mở rộng hợp lý.

Báo chí đã trích dẫn

• VietnamBiz — “Phúc Long, Phê La, Gong Cha, Koi Thé đã phủ kín thị trường: Starbucks còn cửa nào với trà sữa?” Bài viết dẫn nhận định của ông Nguyễn Thái Bình về chiến lược mở rộng occasion, lợi thế hệ thống của Starbucks, rủi ro giá trị cảm nhận và xu hướng chuyển dịch từ thương hiệu ngành hàng sang thương hiệu đồ uống phong cách sống.