Mixue và các chuỗi F&B Việt Nam: Mở nhiều chưa chắc đã tăng trưởng khỏe

Câu trả lời nhanh

Việc Mixue thu hẹp hàng trăm cửa hàng tại Việt Nam và Indonesia không nên được hiểu đơn giản là thương hiệu đang thất bại. Đây có thể là bước tối ưu mạng lưới khi thị trường chuyển từ cuộc đua mở nhanh sang kiểm tra khả năng sống của từng điểm bán. Bài toán thật của các chuỗi F&B không nằm ở tổng số cửa hàng hay doanh thu toàn hệ thống, mà ở doanh thu cùng cửa hàng, biên lợi nhuận, mức độ phụ thuộc vào giá thấp và khả năng ngăn các điểm bán trong cùng hệ thống lấy doanh thu của nhau.

Mixue đóng bớt cửa hàng nói lên điều gì?

Theo bài viết, mạng lưới nước ngoài của Mixue trong năm 2025 giảm hơn 400 cửa hàng. Việc cắt giảm tập trung chủ yếu tại Việt Nam và Indonesia, với mục tiêu được đặt trong bối cảnh tối ưu lại hệ thống.

Nếu chỉ nhìn vào số cửa hàng đóng, người quan sát dễ đi đến một kết luận nhanh:

• Mixue đang mất sức hút.
• Mô hình giá rẻ không còn hiệu quả.
• Nhượng quyền Mixue đang gặp khủng hoảng.
• Thị trường trà sữa bắt đầu quay lưng với thương hiệu.

Nhưng số lượng cửa hàng đóng chưa đủ để kết luận sức khỏe của toàn hệ thống.

Một chuỗi lớn có thể đóng điểm bán vì nhiều nguyên nhân:

• Mặt bằng không phù hợp.
• Doanh thu điểm bán thấp.
• Mật độ cửa hàng quá dày.
• Đối tác nhượng quyền vận hành yếu.
• Chi phí tăng nhanh hơn doanh thu.
• Cửa hàng mới lấy khách của cửa hàng cũ.
• Thương hiệu đang loại bỏ các điểm bán kém hiệu quả.

Vì vậy, việc thu hẹp một phần mạng lưới có thể là dấu hiệu doanh nghiệp đang gặp áp lực, nhưng cũng có thể là bước chuyển từ mở rộng bằng số lượng sang quản trị chất lượng điểm bán.

Quy mô không tự động tạo ra lợi nhuận

Khi một chuỗi còn nhỏ, mở thêm cửa hàng thường tạo ra nhiều hiệu ứng tích cực:

• Thương hiệu được nhìn thấy nhiều hơn.
• Khách hàng dễ tiếp cận hơn.
• Doanh thu toàn hệ thống tăng.
• Chuỗi cung ứng đạt sản lượng lớn hơn.
• Đối tác và nhà đầu tư nhìn thấy tín hiệu tăng trưởng.
• Thương hiệu tạo cảm giác đang chiếm lĩnh thị trường.

Nhưng quy mô chỉ tạo ra giá trị khi mỗi cửa hàng mới bổ sung đủ doanh thu và lợi nhuận cho hệ thống.

Khi số điểm bán tăng quá nhanh, doanh nghiệp bắt đầu phải gánh thêm:

• Chi phí mặt bằng.
• Nhân sự và quản lý.
• Logistics.
• Kiểm soát chất lượng.
• Marketing.
• Công nghệ.
• Hỗ trợ đối tác nhượng quyền.
• Giải quyết xung đột giữa các điểm bán.

Từ một ngưỡng nhất định, tăng trưởng không còn “rẻ”. Mỗi cửa hàng mới có thể tạo ra doanh thu, nhưng phần chi phí để tạo và duy trì doanh thu đó cũng tăng theo.

Câu hỏi vì vậy không còn là:

Chuỗi đã mở được bao nhiêu cửa hàng?

Mà phải là:

Sau khi mở thêm cửa hàng, hệ thống giữ lại được bao nhiêu lợi nhuận?

Luckin Coffee cho thấy tăng trưởng đẹp có thể che giấu áp lực lợi nhuận

Bài viết sử dụng Luckin Coffee như một trường hợp tham chiếu cho bài toán của Mixue và các chuỗi F&B đang mở rộng nhanh.

Năm 2025, Luckin có hơn 30.000 cửa hàng. Riêng quý IV/2025, doanh thu đạt khoảng 12,78 tỷ NDT, tương đương gần 1,78 tỷ USD.

Tuy nhiên, lợi nhuận trong quý lại giảm gần 40%, còn khoảng 518 triệu NDT, tương đương 72 triệu USD và xấp xỉ 7,2% doanh thu.

Điều này có nghĩa Luckin vẫn bán được rất nhiều sản phẩm, nhưng mỗi đồng doanh thu tăng thêm không còn chuyển thành lợi nhuận tương ứng.

Các nhóm chi phí được bài viết đề cập gồm:

• Chi phí giao hàng tăng gần gấp đôi.
• Chi phí bán hàng và marketing tăng hơn 30%.
• Chi phí thuê mặt bằng và vận hành cửa hàng tăng hơn 30%.

Khi chi phí tăng nhanh hơn khả năng tạo lợi nhuận, tổng doanh thu vẫn có thể đẹp nhưng chất lượng tăng trưởng bắt đầu suy giảm.

Đây là điều các chuỗi F&B Việt Nam cần đặc biệt lưu ý:

Doanh thu tăng không đồng nghĩa lợi nhuận tăng, và số cửa hàng tăng không đồng nghĩa hệ thống khỏe hơn.

Vì sao doanh thu cùng cửa hàng quan trọng hơn số cửa hàng mới?

Một trong những số liệu đáng chú ý nhất trong bài là tăng trưởng doanh thu trên cùng cửa hàng của Luckin trong quý IV/2025 chỉ đạt 1,2%.

Doanh thu cùng cửa hàng, hay same-store sales growth, đo mức tăng doanh thu của các cửa hàng đã hoạt động đủ lâu. Chỉ số này loại bớt tác động của những điểm bán mới được mở trong kỳ.

Nó trả lời một câu hỏi rất thực tế:

Các cửa hàng cũ có đang bán tốt hơn hay tổng doanh thu chỉ tăng vì hệ thống tiếp tục mở thêm điểm bán?

Nếu tổng doanh thu tăng mạnh nhưng doanh thu cùng cửa hàng chỉ tăng rất thấp, có thể xuất hiện ba tình huống:

1. Tăng trưởng chủ yếu đến từ số lượng cửa hàng mới.
2. Cửa hàng cũ đã gần đạt giới hạn doanh thu.
3. Các điểm bán mới bắt đầu lấy khách của những cửa hàng hiện hữu.

Tình huống thứ ba là hiện tượng cannibalization, tức các cửa hàng trong cùng hệ thống tự chia lại doanh thu của nhau.

Khi mở thêm nhưng không chắc kiếm thêm

Giả sử một khu vực có nhu cầu đủ tạo ra 1 tỷ đồng doanh thu mỗi tháng.

Khi chỉ có một cửa hàng, cửa hàng đó có thể tiếp cận phần lớn nhu cầu.

Sau khi mở cửa hàng thứ hai, tổng doanh thu khu vực có thể tăng lên 1,2 tỷ đồng nhờ độ phủ tốt hơn. Tuy nhiên, doanh thu bình quân mỗi điểm bán chỉ còn khoảng 600 triệu đồng.

Trong khi đó, doanh nghiệp phải chịu:

• Hai khoản tiền thuê.
• Hai đội nhân sự.
• Hai bộ chi phí điện nước.
• Hai lượng hàng tồn.
• Chi phí quản lý và vận hành lớn hơn.

Tổng doanh thu tăng 20%, nhưng số điểm bán tăng 100%.

Nếu phần doanh thu tăng thêm không đủ bù chi phí của cửa hàng mới, hệ thống có thể lớn hơn nhưng lợi nhuận thấp hơn.

Đây là lý do Mixue đóng bớt cửa hàng không nhất thiết là một tín hiệu hoàn toàn tiêu cực. Nó có thể phản ánh quá trình loại bỏ những điểm bán không tạo thêm giá trị thực cho mạng lưới.

Mixue và bài toán chất lượng mạng lưới nhượng quyền

Mixue phát triển chủ yếu dựa trên một mạng lưới cửa hàng nhượng quyền lớn.

Mô hình này giúp thương hiệu:

• Mở rộng nhanh.
• Giảm lượng vốn trực tiếp cho từng điểm bán.
• Phủ thị trường rộng.
• Tạo sản lượng lớn cho chuỗi cung ứng.
• Tăng khả năng bán nguyên liệu, thiết bị và bao bì cho đối tác.

Tuy nhiên, một hệ thống nhượng quyền tăng nhanh cũng tạo ra các rủi ro:

• Chọn sai mặt bằng.
• Mật độ điểm bán quá cao.
• Đối tác không đủ năng lực.
• Doanh thu cửa hàng thấp hơn kỳ vọng.
• Chất lượng phục vụ không đồng đều.
• Xung đột lãnh thổ kinh doanh.
• Đối tác cắt giảm tiêu chuẩn để bảo vệ lợi nhuận.

Vì vậy, sức khỏe của một chuỗi nhượng quyền không nên được đo chỉ bằng số hợp đồng đã ký hay số bảng hiệu đã xuất hiện.

Cần nhìn vào:

• Tỷ lệ cửa hàng đóng.
• Doanh thu bình quân trên mỗi điểm bán.
• Lợi nhuận của bên nhận quyền.
• Thời gian hoàn vốn.
• Tỷ lệ tái ký.
• Khoảng cách giữa các cửa hàng.
• Mức độ tuân thủ tiêu chuẩn.
• Khả năng duy trì chất lượng khi mở rộng.

Một chuỗi có thể tăng trưởng về số lượng nhưng suy yếu ở cấp cửa hàng.

Cuộc chiến giá có giới hạn

Mixue được xây dựng trên một định vị rất rõ: giá thấp, sản phẩm dễ tiếp cận và độ phủ lớn.

Chiến lược này giúp thương hiệu mở rộng tệp khách hàng và tạo lưu lượng lớn. Nhưng giá thấp cũng tạo ra một cấu trúc kinh doanh nhạy cảm.

Khi giá bán thấp, mỗi cửa hàng phải đạt đủ sản lượng để:

• Bù tiền thuê.
• Bù chi phí nhân sự.
• Trang trải nguyên liệu và bao bì.
• Thanh toán các khoản phí liên quan.
• Hoàn vốn đầu tư.
• Tạo lợi nhuận cho đối tác.

Nếu lượng khách giảm hoặc thị trường bị chia nhỏ bởi quá nhiều điểm bán, mô hình có rất ít khoảng trống để hấp thụ chi phí.

Cuộc chiến giá còn kéo theo một vấn đề khác: khách hàng có thể đến vì rẻ, nhưng chưa chắc trung thành với thương hiệu.

Khi một đối thủ mới xuất hiện với:

• Giá thấp hơn.
• Khuyến mại mạnh hơn.
• Sản phẩm mới hơn.
• Điểm bán thuận tiện hơn.

Khách hàng có thể thay đổi lựa chọn rất nhanh.

Giá thấp có thể tạo tăng trưởng. Nhưng để giữ tăng trưởng, thương hiệu vẫn cần một cấu trúc giá trị rộng hơn giá bán.

Từ chiếm thị phần sang giữ lợi nhuận

Bài viết cho rằng thị trường đang chuyển sang một giai đoạn mới.

Ở giai đoạn trước, câu hỏi chính là:

• Mở nhanh đến đâu?
• Phủ được bao nhiêu tỉnh?
• Có bao nhiêu cửa hàng?
• Tốc độ nhượng quyền thế nào?

Ở giai đoạn mới, các câu hỏi cần thay đổi:

• Mỗi điểm bán có sống được không?
• Đối tác có tạo ra lợi nhuận không?
• Doanh thu cửa hàng cũ còn tăng không?
• Chi phí thu hút khách hàng có tăng không?
• Mật độ cửa hàng đã vượt nhu cầu chưa?
• Hệ thống có thể giảm phụ thuộc vào khuyến mại không?

Doanh nghiệp phải chuyển từ tư duy chiếm thị phần sang giữ lợi nhuận, từ bán rẻ để lấy số lượng sang tạo giá trị tổng thể để giữ khách.

Đây không chỉ là bài toán của Mixue.

Nó là bài toán chung của mọi chuỗi đã đi qua giai đoạn mở rộng ban đầu.

Nhiều chuỗi F&B Việt Nam đang đi theo cùng một lộ trình

Theo bài viết, nhiều mô hình tại Việt Nam hiện vẫn đang đi theo lộ trình quen thuộc:

1. Mở cửa hàng nhanh.
2. Dùng giá thấp hoặc khuyến mại để thu hút khách.
3. Phụ thuộc nhiều vào ứng dụng giao đồ ăn.
4. Tăng doanh thu bằng mở thêm điểm bán.
5. Truyền thông mạnh về tốc độ phát triển.

Ở giai đoạn đầu, các chỉ số có thể rất tích cực:

• Tổng doanh thu tăng.
• Số đơn tăng.
• Độ phủ tăng.
• Số lượng đối tác nhượng quyền tăng.
• Thương hiệu được nhắc đến nhiều hơn.

Nhưng phía sau có thể bắt đầu xuất hiện:

• Biên lợi nhuận mỏng dần.
• Chi phí nền tảng tăng.
• Khách hàng thiếu trung thành.
• Cửa hàng mới lấy doanh thu của cửa hàng cũ.
• Đối tác khó đạt thời gian hoàn vốn.
• Chất lượng dịch vụ không đồng đều.

Nếu không chuyển trọng tâm từ mở rộng sang hiệu quả, chuỗi dễ rơi vào trạng thái tăng trưởng nhìn đẹp nhưng chất lượng tài chính suy giảm.

Năm chỉ số chuỗi F&B cần theo dõi sau giai đoạn mở rộng

1. Doanh thu cùng cửa hàng

Chỉ số này cho biết các điểm bán hiện hữu còn tăng trưởng hay không.

Nếu doanh thu hệ thống tăng nhưng doanh thu cùng cửa hàng giảm, tăng trưởng có thể đang phụ thuộc quá nhiều vào cửa hàng mới.

2. Lợi nhuận cấp cửa hàng

Doanh nghiệp cần biết một điểm bán giữ lại bao nhiêu sau:

• Giá vốn.
• Nhân sự.
• Tiền thuê.
• Điện nước.
• Phí nền tảng.
• Marketing địa phương.
• Các chi phí vận hành trực tiếp.

Nếu điểm bán không tạo lợi nhuận, doanh thu toàn hệ thống không nói lên nhiều điều.

3. Thời gian hoàn vốn

Cần đo thời gian hoàn vốn bằng dòng tiền thực tế, không phải doanh thu dự kiến.

Thời gian hoàn vốn kéo dài là dấu hiệu:

• Vốn đầu tư quá cao.
• Doanh thu thấp.
• Biên lợi nhuận mỏng.
• Chi phí bị đánh giá thiếu.
• Mật độ thị trường không còn phù hợp.

4. Tỷ lệ cửa hàng đóng

Tỷ lệ đóng cửa giúp đánh giá chất lượng mở rộng.

Một chuỗi mở 500 cửa hàng nhưng đóng 300 cửa hàng có chất lượng tăng trưởng khác hoàn toàn một chuỗi mở 200 và duy trì phần lớn số điểm bán.

5. Mức độ cannibalization

Trước khi mở điểm bán mới, doanh nghiệp cần xác định:

• Bao nhiêu doanh thu là doanh thu mới?
• Bao nhiêu doanh thu chuyển từ cửa hàng hiện hữu?
• Tổng lợi nhuận khu vực tăng hay giảm?
• Khoảng cách nào là phù hợp giữa các điểm bán?

Không phải mọi doanh thu của cửa hàng mới đều là doanh thu tăng thêm cho hệ thống.

Bài học cho bên nhượng quyền

Doanh nghiệp nhượng quyền không nên chỉ tập trung bán được nhiều gói đầu tư.

Một hệ thống bền vững cần bảo đảm đối tác có khả năng sống được với mô hình.

Bên nhượng quyền cần:

• Kiểm soát bán kính mở cửa hàng.
• Đánh giá nhu cầu khu vực.
• Công khai giả định doanh thu và chi phí.
• Không dùng doanh thu điểm bán tốt nhất làm chuẩn chung.
• Theo dõi lợi nhuận của bên nhận quyền.
• Hỗ trợ điều chỉnh menu và vận hành.
• Có cơ chế đóng, chuyển hoặc tái cấu trúc điểm bán yếu.

Nếu bên nhượng quyền vẫn tăng doanh thu từ bán nguyên liệu nhưng đối tác liên tục thua lỗ, hệ thống có thể tăng trưởng trong ngắn hạn nhưng mất niềm tin trong dài hạn.

Bài học cho người mua nhượng quyền

Người đầu tư không nên quyết định chỉ vì:

• Thương hiệu có nhiều cửa hàng.
• Giá sản phẩm dễ bán.
• Quầy nhìn đông khách.
• Phí đầu tư ban đầu có vẻ thấp.
• Thương hiệu đang được truyền thông mạnh.

Trước khi ký, cần trả lời:

• Khu vực còn đủ nhu cầu không?
• Có bao nhiêu cửa hàng cùng thương hiệu gần đó?
• Doanh thu hòa vốn là bao nhiêu?
• Mỗi ngày cần bán bao nhiêu đơn?
• Giá vốn thực tế thế nào?
• Phí nguyên liệu, thiết bị và quản lý gồm những gì?
• Thời gian hoàn vốn được tính trên giả định nào?
• Có quyền bảo vệ khu vực hay không?
• Nếu cửa hàng không đạt doanh thu, có phương án gì?

Mua một thương hiệu lớn không loại bỏ rủi ro kinh doanh. Nó chỉ thay đổi cấu trúc rủi ro.

Đọc câu chuyện Mixue theo khung Tệp – Tâm – Tầm – Tiền

Tệp: thị trường có đủ khách cho số điểm bán hiện tại không?

Một thương hiệu có tệp khách lớn vẫn có thể mở quá nhiều cửa hàng trong cùng khu vực.

Cần đánh giá nhu cầu theo từng bán kính, không chỉ theo tổng quy mô thị trường.

Tâm: doanh nghiệp đang mở rộng vì chiến lược hay vì áp lực con số?

Mở thêm cửa hàng có thể tạo hình ảnh tăng trưởng, nhưng nếu mục tiêu chủ yếu là giữ tốc độ mở mới hoặc tăng phí nhượng quyền, chất lượng mạng lưới dễ bị hy sinh.

Tầm: thương hiệu muốn trở thành hệ thống lớn hay hệ thống khỏe?

Quy mô là một mục tiêu. Khả năng tồn tại lâu dài của từng điểm bán là một mục tiêu khác.

Nếu không xác định rõ, doanh nghiệp dễ dùng số cửa hàng thay cho sức khỏe thực của hệ thống.

Tiền: lợi nhuận đang nằm ở đâu?

Cần phân biệt:

• Lợi nhuận của công ty sở hữu thương hiệu.
• Lợi nhuận của cửa hàng.
• Lợi nhuận của đối tác nhượng quyền.
• Doanh thu từ bán sản phẩm.
• Doanh thu từ bán nguyên liệu và thiết bị.

Một hệ thống chỉ bền khi lợi ích tài chính không tập trung ở một phía trong khi phần lớn điểm bán còn lại gặp khó khăn.

Giới hạn của phân tích

Bài viết sử dụng số liệu về việc Mixue thu hẹp hơn 400 điểm bán quốc tế và các chỉ số tài chính quý IV/2025 của Luckin Coffee để minh họa cho vấn đề chất lượng tăng trưởng.

Tuy nhiên, các thông tin trong bài chưa đủ để kết luận:

• Nguyên nhân cụ thể khiến từng cửa hàng Mixue đóng.
• Tỷ lệ cửa hàng đóng do hết hợp đồng, vận hành yếu hay tái cấu trúc.
• Doanh thu bình quân của các cửa hàng Mixue tại Việt Nam.
• Lợi nhuận thực tế của từng bên nhận quyền.
• Tỷ lệ đóng cửa so với tổng số điểm bán.
• Hiệu quả của mạng lưới sau khi thu hẹp.
• Mức độ cannibalization giữa các cửa hàng Mixue.

Do đó, việc giảm số điểm bán nên được xem là dấu hiệu cần theo dõi về chất lượng mạng lưới, không phải bằng chứng đủ để kết luận toàn bộ mô hình Mixue đang suy yếu.

Kết luận

Mixue là biểu hiện dễ nhìn thấy của bài toán mở rộng mạng lưới và nhượng quyền.

Luckin Coffee là phiên bản trưởng thành hơn của cùng một bài toán ở quy mô lớn: doanh thu vẫn tăng, cửa hàng vẫn mở, nhưng chi phí bắt đầu ăn vào biên lợi nhuận và doanh thu cùng cửa hàng gần như đứng lại.

Cả hai trường hợp đều nhắc lại một nguyên tắc:

Thị trường F&B không còn là cuộc đua xem ai mở được nhiều cửa hàng hơn, mà là cuộc đua xem mỗi cửa hàng tạo ra bao nhiêu tiền thật.

Một cửa hàng mới chỉ tạo ra giá trị khi:

• Tạo thêm nhu cầu.
• Không làm suy yếu điểm bán hiện hữu.
• Có khả năng hoàn vốn.
• Mang lại lợi nhuận cho người vận hành.
• Duy trì được chất lượng thương hiệu.

Đừng dùng số lượng điểm bán để thay thế cho sức khỏe hệ thống.

Scale chỉ có ý nghĩa khi thứ được nhân lên là một mô hình có lợi nhuận, chứ không phải một mô hình mỏng biên được sao chép thật nhanh.