Việt Nam không thiếu trà sữa, thứ các thương hiệu Trung Quốc nhìn thấy là một thị trường chưa được tổ chức xong

Chuyên gia Nguyễn Thái Bình phân tích vì sao các chuỗi trà Trung Quốc tiếp tục mở rộng tại Việt Nam, vùng nguy hiểm của thương hiệu nội địa và bốn việc chủ quán cần làm.

Tóm tắt nhận định

Thị trường trà sữa Việt Nam không còn tăng trưởng đơn thuần bằng việc mở thêm cửa hàng hay tung thêm món mới. Cuộc cạnh tranh đang phân cực về hai phía: giá thấp nhờ hệ thống quy mô lớn và giá cao nhờ sản phẩm, trải nghiệm cùng thương hiệu có lý do rõ ràng. Vùng nguy hiểm nhất thuộc về những mô hình nằm giữa nhưng không có lợi thế đủ mạnh.

Phân tích của Nguyễn Thái Bình – Chuyên gia F&B, Co-founder Học viện Concepts và Mapdy.vn.

Khi nhiều thương hiệu trà sữa Trung Quốc liên tục mở rộng tại Việt Nam, câu hỏi thường được đặt ra là: thị trường đã có quá nhiều quán, tại sao họ vẫn tiếp tục vào?

Cách đặt câu hỏi này dễ dẫn chúng ta đến một kết luận chưa đầy đủ: nhiều thương hiệu đồng nghĩa với thị trường đã bão hòa.

Thực tế, bão hòa về số lượng điểm bán không đồng nghĩa với thị trường đã được tổ chức hoàn chỉnh.

Theo báo cáo Coffee and Tea Chains in Southeast Asia 2026 của Momentum Works, quy mô chuỗi trà hiện đại tại Việt Nam đạt khoảng 617 triệu USD trong năm 2025, tăng 28% so với giai đoạn được so sánh. Khi cộng thêm thị trường chuỗi cà phê, tổng quy mô hai ngành hàng đạt khoảng 1,34 tỷ USD, đưa Việt Nam trở thành thị trường lớn thứ ba Đông Nam Á, sau Indonesia và Thái Lan.

Điều đáng chú ý không chỉ nằm ở quy mô 617 triệu USD.

Con số quan trọng hơn là thị trường vẫn tăng trưởng trong khi mật độ thương hiệu đã rất cao. Điều đó cho thấy trà sữa không còn đơn thuần là một trào lưu của học sinh, sinh viên. Nó đã trở thành một nhịp tiêu dùng có khả năng lặp lại: uống khi đi học, đi làm, gặp bạn bè, cần một phần thưởng nhỏ hoặc đặt giao tận nơi vào buổi chiều.

Khi một sản phẩm chuyển từ “thử cho biết” sang “mua thành thói quen”, cuộc cạnh tranh cũng thay đổi.

Thương hiệu không còn chỉ cạnh tranh bằng một loại topping mới, một công thức đang viral hay một cửa hàng được trang trí đẹp. Họ phải cạnh tranh bằng:

• Khả năng kéo khách quay lại thường xuyên;
• Tốc độ sản xuất và giao món;
• Chi phí thực tế trên từng ly;
• Độ ổn định giữa các điểm bán;
• Năng lực quản trị chuỗi cung ứng;
• Hệ thống dữ liệu, thành viên và khuyến mại;
• Khả năng mở rộng mà không làm vỡ chất lượng.

Đây là lý do các chuỗi Trung Quốc không nhìn Việt Nam như một thị trường “đã quá nhiều trà sữa”. Họ nhìn thấy một thị trường lớn, còn phân mảnh và vẫn có nhiều khoảng trống về tổ chức hệ thống.

Cuộc chơi đang bị kéo về hai đầu

Ở đầu giá thấp, Mixue không chỉ bán kem và trà chanh giá rẻ.

Nền tảng phía sau của họ là mạng lưới nhượng quyền quy mô lớn, chuỗi cung ứng tích hợp và khả năng cung cấp nguyên liệu, bao bì, thiết bị cho hàng chục nghìn cửa hàng. Đến tháng 9/2024, hệ thống Mixue và các thương hiệu liên quan đã vượt 45.000 điểm bán trên toàn cầu. Phần lớn cửa hàng hoạt động theo mô hình nhượng quyền và mua đầu vào từ hệ thống trung tâm.

Vì vậy, một cửa hàng độc lập không thể cạnh tranh với Mixue chỉ bằng cách hạ giá một ly trà.

Giá thấp của một hệ thống khác hoàn toàn với giá thấp do một cửa hàng tự cắt biên lợi nhuận.

Một bên hạ giá nhờ quy mô mua hàng, sản xuất tập trung, logistics và tiêu chuẩn hóa. Bên còn lại thường hạ giá bằng cách giảm lợi nhuận của chính mình.

Ở đầu còn lại, các thương hiệu như CHAGEE không bán một ly trà theo nghĩa thuần túy. Họ bán tổng hợp nhiều lớp giá trị: nguyên liệu, bao bì, không gian, thẩm mỹ, câu chuyện trà nguyên bản và cảm giác thuộc về một phong cách sống.

Khách hàng không chỉ trả tiền cho lượng nước trong cốc. Họ trả tiền cho lý do lựa chọn thương hiệu ấy thay vì hàng chục cửa hàng gần đó.

Giữa hai đầu này là “vùng nguy hiểm” của thị trường:

• Giá không đủ thấp để khách mua thường xuyên;
• Sản phẩm không đủ đặc biệt để trở thành lựa chọn tự thưởng;
• Không gian không đủ hấp dẫn để tạo trải nghiệm;
• Vận hành chưa đủ nhanh và ổn định;
• Thương hiệu không có một liên tưởng rõ ràng trong tâm trí khách;
• Menu nhiều nhưng không có món nào thực sự tạo doanh thu.

Đây mới là nhóm có nguy cơ bị đào thải cao nhất.

Không phải vì sản phẩm của họ quá tệ, mà vì khách hàng không có một lý do đủ mạnh để chọn họ.

Lợi thế của thương hiệu Việt không nằm ở việc sao chép

Làn sóng thương hiệu ngoại không đồng nghĩa doanh nghiệp Việt đã hết cơ hội.

Ngược lại, thương hiệu Việt đang sở hữu những tài sản mà một chuỗi ngoại khó mua được ngay lập tức: hiểu biết về khẩu vị địa phương, ký ức ẩm thực, nguồn nguyên liệu bản địa và khả năng kể câu chuyện văn hóa bằng trải nghiệm gần gũi.

Phúc Long đã xây dựng thói quen uống trà đậm từ rất sớm. Phê La đưa ô long đặc sản và câu chuyện nông sản Đà Lạt trở thành một phần của định vị thương hiệu. Các dòng trà lài, trà sen, trà Bảo Lộc, cốm, dừa, khoai môn hay sữa đặc đều có khả năng tạo nên những “mỏ neo vị giác” rất Việt Nam.

Nhưng nguyên liệu bản địa chỉ là điểm khởi đầu.

Một loại trà ngon không tự động tạo thành một mô hình kinh doanh tốt. Muốn biến bản sắc thành lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp còn phải trả lời được:

• Nguồn nguyên liệu có ổn định khi mở 20–50 cửa hàng không?
• Công thức có thể chuyển giao cho nhân viên mới không?
• Thời gian pha chế có phù hợp với giờ cao điểm không?
• Khách có nhận ra sự khác biệt khi không được nghe người sáng lập giải thích?
• Giá bán có đủ bù cho nguyên liệu, nhân công, mặt bằng, khuyến mại và chi phí giao hàng?
• Chất lượng có giữ được khi người sáng lập không còn đứng tại quầy?

Nói cách khác, thương hiệu Việt không nên cố trở thành một CHAGEE phiên bản nhỏ hơn, cũng không nên xây một Mixue nhưng bán đắt hơn.

Cơ hội nằm ở việc xây dựng một mô hình đủ bản địa để khó sao chép, nhưng cũng đủ hệ thống để có thể mở rộng.

Bốn câu hỏi trước khi mở thêm điểm bán

Trong khung tư duy Tệp – Tâm – Tầm – Tiền, một thương hiệu trà cần làm rõ bốn vấn đề.

Tệp: Khách hàng chính mua vì nhu cầu nào?

Khách cần một ly nước giá hợp lý mỗi ngày, một sản phẩm giao nhanh đến văn phòng, một địa điểm gặp gỡ hay một trải nghiệm tự thưởng? Một thương hiệu không thể tối ưu đồng thời cho tất cả các nhu cầu này mà không phải đánh đổi.

Tâm: Thương hiệu tồn tại để giải quyết điều gì?

Là phổ cập trà chất lượng với giá dễ tiếp cận, bảo tồn nguyên liệu đặc sản, tạo một không gian văn hóa hay đơn giản là cung cấp đồ uống tiện lợi? Đây không phải khẩu hiệu truyền thông. Nó quyết định sản phẩm nào được giữ lại và sản phẩm nào phải loại bỏ.

Tầm: Mô hình có thể đi xa đến đâu?

Nếu mở thêm mười điểm bán, nguồn nguyên liệu, thiết bị, đào tạo, quản lý chất lượng và dữ liệu khách hàng có theo kịp không? Mở rộng không phải phép nhân doanh thu đơn giản; nó thường nhân cả sai sót đang tồn tại.

Tiền: Mỗi cửa hàng thực sự tạo ra bao nhiêu tiền?

Doanh nghiệp cần theo dõi biên đóng góp theo món, chi phí thu hút khách, doanh thu trên từng khung giờ, thời gian hoàn vốn và dòng tiền ròng của từng điểm bán. Doanh thu cao không có nhiều ý nghĩa nếu phần tiền giữ lại không đủ để tái đầu tư và duy trì hệ thống.

Dữ liệu tham chiếu

• Thị trường chuỗi trà hiện đại tại Việt Nam đạt khoảng 617 triệu USD năm 2025.
• Tổng quy mô chuỗi cà phê và trà hiện đại đạt khoảng 1,34 tỷ USD.
• Việt Nam đứng thứ ba Đông Nam Á về quy mô thị trường chuỗi cà phê và trà.
• Cạnh tranh trong khu vực đang chuyển dần từ tốc độ mở cửa hàng sang năng suất điểm bán, chuỗi cung ứng, dữ liệu và hiệu quả vận hành.
• Các thương hiệu đồ uống Trung Quốc mở rộng trong khu vực nhờ hệ thống nhượng quyền, tự động hóa, marketing số và năng lực chuỗi cung ứng, thay vì chỉ dựa trên sản phẩm giá thấp.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán nên làm gì?

1. Chọn rõ một đầu của thị trường

Không nhất thiết phải rẻ nhất hoặc đắt nhất. Nhưng thương hiệu phải có một lợi thế đủ rõ: tiện hơn, nhanh hơn, ngon đặc trưng hơn, trải nghiệm tốt hơn hoặc phù hợp một hoàn cảnh sử dụng cụ thể hơn.

Tránh định vị kiểu “giá vừa phải, chất lượng tốt, phù hợp với tất cả mọi người”. Đây thường là cách mô tả một thương hiệu chưa thực sự lựa chọn khách hàng.

2. Thu gọn menu trước khi tăng ngân sách marketing

Phân tích doanh thu, số lượng bán, biên đóng góp và độ phức tạp vận hành của từng món. Giữ lại nhóm sản phẩm tạo doanh thu, lợi nhuận hoặc vai trò định vị rõ ràng.

Một menu 40 món không tạo ra 40 cơ hội. Trong nhiều trường hợp, nó tạo ra 40 điểm phát sinh tồn kho, đào tạo và sai số.

3. Kiểm tra unit economics theo từng điểm bán

Theo dõi tối thiểu:

• Số bill mỗi ngày;
• Giá trị đơn hàng trung bình;
• Biên đóng góp;
• Chi phí nhân sự;
• Chi phí mặt bằng;
• Tỷ lệ khuyến mại;
• Chi phí nền tảng giao hàng;
• Dòng tiền ròng;
• Thời gian hoàn vốn.

Chỉ nên mở rộng khi mô hình gốc đã chứng minh khả năng tạo tiền ổn định, không phải vì cửa hàng đang đông trong một vài tháng đầu.

4. Biến bản sắc nguyên liệu thành hệ thống

Kể câu chuyện về trà Việt là cần thiết, nhưng chưa đủ. Thương hiệu cần chuẩn hóa vùng nguyên liệu, tiêu chuẩn cảm quan, công thức, thiết bị, thời gian thao tác và phương pháp đào tạo.

Thương hiệu bắt đầu từ một món ăn có linh hồn, nhưng chỉ phát triển dài hạn khi linh hồn ấy được bảo vệ bằng hệ thống.

Kết luận

Cuộc chiến trà sữa tại Việt Nam không còn là cuộc thi xem ai có nhiều topping hơn.

Đây là cuộc cạnh tranh giữa các hệ thống: hệ thống nào mua tốt hơn, sản xuất ổn định hơn, hiểu khách rõ hơn, phục vụ nhanh hơn và giữ lại nhiều dòng tiền hơn sau mỗi ly bán ra.

Thị trường vẫn còn cơ hội, nhưng cơ hội không còn chia đều.

Việt Nam không thiếu trà sữa. Điều thị trường còn thiếu là những thương hiệu biết mình phục vụ ai, tồn tại vì điều gì, có thể đi xa đến đâu và kiếm tiền bằng một mô hình đủ khỏe.

Đừng bắt đầu bằng menu, hãy bắt đầu bằng mô hình.

Báo chí đã trích dẫn

• Thương Gia — “Cuộc chiến trà sữa” trên thị trường Việt, đăng ngày 17/7/2026. Bài viết sử dụng nhận định của ông Nguyễn Thái Bình về sự phân cực của thị trường, vùng nguy hiểm của các thương hiệu trung gian và lợi thế bản địa của doanh nghiệp Việt.
• Việt Nam News — Foreign bubble tea chains intensify competition in Vietnamese market, đăng ngày 22/7/2026, tiếp tục dẫn lại nhận định về sự phân cực và năng lực vận hành trong cuộc cạnh tranh giữa các chuỗi trà.