Doanh thu F&B đạt 726.500 tỷ đồng: Vì sao thị trường lớn hơn nhưng mở quán lại khó sống hơn?

Chuyên gia Nguyễn Thái Bình phân tích doanh thu F&B Việt Nam đạt 726.500 tỷ đồng, làn sóng đóng cửa và lý do năng lực vận hành quyết định khả năng sống còn.

Tóm tắt nhận định

Doanh thu ngành F&B Việt Nam năm 2025 đạt khoảng 726.500 tỷ đồng không đồng nghĩa các cửa hàng đều kinh doanh tốt hơn. Thị trường vẫn tăng về chi tiêu, nhưng tốc độ mở điểm bán đã chậm lại, hàng chục nghìn cửa hàng rút lui và áp lực nguyên liệu tiếp tục bào mòn lợi nhuận. Ngành F&B đang chuyển từ cuộc đua mở rộng sang cuộc đua về vận hành, giá trị cảm nhận và sức bền tài chính.

Phân tích của Nguyễn Thái Bình

Con số 726.500 tỷ đồng dễ tạo ra một cảm giác rất tích cực.

Ngành F&B vẫn lớn. Người Việt vẫn chi tiền cho ăn uống. Nhu cầu thị trường chưa biến mất.

Nhưng đây mới chỉ là phần nổi của bức tranh.

Báo cáo thị trường kinh doanh ẩm thực Việt Nam năm 2025 của iPOS.vn và Nestlé Professional cho thấy doanh thu toàn ngành đạt khoảng 726.500 tỷ đồng, tăng 5,5% so với năm 2024. Cả nước có khoảng 329.500 cửa hàng F&B, nhưng số điểm bán chỉ tăng 2%, thấp hơn đáng kể so với mức tăng 4,9% năm 2022 và 3,1% năm 2023.

Nói cách khác, tiền vẫn chảy vào ngành, nhưng số lượng cửa hàng không còn mở rộng nhanh như trước.

Điều này phản ánh một thay đổi quan trọng:

Thị trường F&B Việt Nam không còn tăng trưởng chủ yếu bằng việc có thêm nhiều quán. Thị trường đang tăng trưởng bằng việc khách hàng tập trung chi tiêu vào những mô hình vận hành tốt hơn.

Doanh thu ngành tăng không có nghĩa doanh thu được chia đều

Một thị trường trị giá hơn 726 nghìn tỷ đồng không phải một chiếc bánh được chia đều cho hơn 329.000 cửa hàng.

Doanh thu có xu hướng tập trung vào:

• Các thương hiệu đã có độ nhận biết.
• Chuỗi có vị trí thuận tiện.
• Mô hình kiểm soát tốt giá bán và chi phí.
• Sản phẩm có tần suất mua cao.
• Điểm bán tạo được trải nghiệm rõ ràng.
• Doanh nghiệp có khả năng đầu tư dài hạn.

Trong khi đó, các quán nhỏ, mô hình mới hoặc những cửa hàng thiếu sự khác biệt phải cạnh tranh trong một không gian ngày càng chật hơn.

Báo Công Thương dẫn số liệu cho thấy chỉ trong nửa đầu năm 2025 đã có hơn 50.000 cửa hàng F&B rút khỏi thị trường. Tổng số điểm bán có thời điểm giảm còn khoảng 299.900 vào cuối quý II trước khi phục hồi trong nửa cuối năm.

Con số này cho thấy thị trường không thiếu người muốn tham gia.

Điều thị trường thiếu là những mô hình đủ sức sống qua giai đoạn đầu.

Một cửa hàng đóng cửa không nhất thiết vì không có khách. Nhiều quán vẫn đông nhưng không tạo ra tiền do giá vốn cao, chi phí mặt bằng nặng, nhân sự dư thừa, khuyến mại quá sâu hoặc không kiểm soát được hao hụt.

Vì vậy, khi nhìn vào quy mô thị trường, nhà đầu tư và chủ quán cần phân biệt:

Thị trường lớn không đồng nghĩa với mô hình của mình có quyền tồn tại.

Ngành đang tăng doanh thu nhưng biên lợi nhuận bị thử thách

Báo cáo ghi nhận 65,58% doanh nghiệp có doanh thu ổn định hoặc tăng trưởng trong năm 2025. Nhưng đồng thời, 69,38% doanh nghiệp chịu áp lực lớn từ giá nguyên vật liệu và 45,3% đơn vị buộc phải tăng giá.

Đây là nghịch lý lớn của ngành:

Doanh thu có thể tăng nhưng lợi nhuận chưa chắc tăng.

Một quán có thể bán được nhiều tiền hơn năm trước vì:

• Giá bán đã tăng.
• Giá trị hóa đơn trung bình cao hơn.
• Có thêm kênh giao hàng.
• Mở thêm điểm bán.
• Thị trường du lịch phục hồi.

Nhưng nếu giá nguyên liệu, nhân sự, mặt bằng, bao bì, phí nền tảng và chi phí tuân thủ tăng nhanh hơn, lợi nhuận cuối cùng vẫn có thể giảm.

Do đó, chủ quán không thể chỉ nhìn doanh số.

Cần nhìn ít nhất bốn tầng:

1. Doanh thu: Bán được bao nhiêu?
2. Lợi nhuận gộp: Sau giá vốn còn lại bao nhiêu?
3. Lợi nhuận vận hành: Sau nhân sự, mặt bằng và các chi phí hoạt động còn lại bao nhiêu?
4. Dòng tiền: Tiền thực sự còn trong tài khoản là bao nhiêu?

Một mô hình chỉ nhìn tầng đầu rất dễ rơi vào trạng thái “quán đông nhưng chủ không có tiền”.

Khách hàng không giảm chi tiêu đồng loạt, họ đang chọn lọc hơn

Điểm quan trọng trong báo cáo không phải người tiêu dùng ngừng ăn ngoài.

Họ đang thay đổi cách chi.

Ở nhóm đồ uống, 57,58% thị trường đã thuộc về mức chi tiêu từ 35.000 đồng trở lên. Báo cáo cũng cho thấy khách hàng có xu hướng sẵn sàng chi nhiều hơn cho những trải nghiệm mà họ cảm thấy xứng đáng, thay vì chỉ chọn lựa rẻ nhất.

Ở phân khúc bữa ăn, nhóm chi trên 100.000 đồng, đặc biệt vào bữa tối, tiếp tục mở rộng. Những trải nghiệm từng được xem là dành cho dịp đặc biệt, như lẩu, nướng hoặc chuỗi nhà hàng hiện đại, đang trở thành lựa chọn quen thuộc hơn trong đời sống.

Tuy nhiên, khách hàng cũng thực tế hơn.

Họ sẵn sàng trả trên 100.000 đồng khi nhận lại được:

• Chất lượng món ăn tương xứng.
• Khẩu phần đủ thỏa mãn.
• Tốc độ phục vụ hợp lý.
• Không gian sạch sẽ.
• Trải nghiệm ổn định giữa các lần ghé.
• Cảm giác số tiền được sử dụng đúng chỗ.

Ngược lại, nếu mức giá tăng nhưng sản phẩm và dịch vụ không theo kịp, khách sẽ đánh giá rất nhanh và khó quay lại. Nhận định này cũng được Báo Công Thương và báo cáo iPOS.vn dẫn lại từ góc nhìn của tôi.

Đây là điểm chủ quán cần hiểu:

Khách không chỉ nhạy cảm với giá. Họ nhạy cảm với sự chênh lệch giữa giá và giá trị nhận lại.

Một món 120.000 đồng chưa chắc đắt.

Nhưng một món 70.000 đồng với khẩu phần nhỏ, phục vụ chậm và trải nghiệm thiếu ổn định vẫn có thể bị xem là không đáng tiền.

Tăng trưởng đang chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu

Trong giai đoạn tăng trưởng nóng, doanh nghiệp thường mở thêm điểm bán để tăng doanh thu.

Nhưng khi thị trường bước vào giai đoạn sàng lọc, mỗi cửa hàng mới lại tạo thêm áp lực:

• Thêm tiền đầu tư.
• Thêm nhân sự quản lý.
• Thêm tồn kho.
• Thêm rủi ro sai lệch chất lượng.
• Thêm chi phí giám sát.
• Thêm yêu cầu về dòng tiền.

Vì vậy, mở rộng không còn là phản xạ mặc định.

Trước khi mở cửa hàng thứ hai, doanh nghiệp cần xác định cửa hàng thứ nhất đã thực sự ổn định chưa:

• Doanh thu có lặp lại hay chỉ nhờ hiệu ứng khai trương?
• Giá vốn có nằm trong chuẩn?
• Nhân sự có vận hành được khi chủ không có mặt?
• SOP có được thực thi?
• Khách có quay lại?
• Dòng tiền có đủ để tái đầu tư?
• Mô hình có chịu được ba tháng doanh thu thấp?

Nếu chưa trả lời được, mở rộng chỉ là nhân bản sai số.

Trong khung LIVE của VCS, giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp quay lại Look & Learn để đánh giá mô hình, sau đó Implement Fit và Validate & Optimize trước khi nghĩ đến việc nhân rộng.

Du lịch tăng tạo cơ hội, nhưng không cứu được mô hình yếu

Năm 2025, Việt Nam ghi nhận khoảng 135,5 triệu lượt khách du lịch nội địa và 21,2 triệu lượt khách quốc tế, tăng hơn 20% so với năm trước. Đây là một động lực đáng kể cho doanh thu F&B, đặc biệt tại các địa phương du lịch.

Tuy nhiên, lượng khách tăng không tự động biến thành lợi nhuận.

Một nhà hàng tại điểm du lịch vẫn có thể gặp khó nếu:

• Phụ thuộc quá nhiều vào mùa cao điểm.
• Giá thuê mặt bằng cao.
• Chất lượng thiếu ổn định.
• Menu quá rộng.
• Không kiểm soát được nguyên liệu.
• Khách chỉ đến một lần và không giới thiệu lại.
• Định vị không phù hợp với khách địa phương lẫn du khách.

Du lịch tạo lưu lượng.

Nhưng mô hình kinh doanh phải biến lưu lượng thành doanh thu, lợi nhuận và danh tiếng.

Nếu không, mùa đông khách chỉ che giấu vấn đề cho đến khi thấp điểm quay lại.

Chi phí tuân thủ đang trở thành một phần của cuộc chơi

Bên cạnh nguyên liệu và nhân sự, doanh nghiệp F&B còn đối diện các yêu cầu về hóa đơn điện tử, kê khai thuế và nghĩa vụ lao động. Có 57,11% đơn vị tham gia khảo sát quan tâm đến nhóm chi phí này.

Nhiều chủ quán coi đây là một gánh nặng mới.

Nhưng về dài hạn, đây là quá trình chuyên nghiệp hóa bắt buộc.

Một mô hình muốn mở rộng, gọi vốn, nhượng quyền hoặc chuyển giao không thể tiếp tục vận hành bằng sổ tay, tiền mặt không kiểm soát và số liệu ước tính.

Minh bạch tài chính giúp doanh nghiệp:

• Biết mình đang lời hay lỗ.
• Quản lý dòng tiền.
• Phát hiện thất thoát.
• So sánh hiệu quả giữa các cửa hàng.
• Đánh giá khả năng mở rộng.
• Tạo niềm tin với đối tác và nhà đầu tư.

Chi phí tuân thủ là một phần của chi phí trưởng thành.

Những mô hình không chịu được chi phí minh bạch có thể vốn đã không có biên lợi nhuận đủ an toàn ngay từ đầu.

726.500 tỷ đồng là cơ hội, nhưng cũng là cảnh báo

Quy mô doanh thu cho thấy nhu cầu ăn uống tại Việt Nam vẫn lớn.

Nhưng số lượng cửa hàng rút lui, tốc độ mở mới chậm lại và áp lực chi phí cho thấy ngành đã bước vào một giai đoạn khác.

Giai đoạn này không còn ưu ái những mô hình mở ra chỉ vì:

• Món đang hot.
• Mặt bằng đang trống.
• Người quen làm quán đông.
• Thấy thị trường lớn.
• Có một khoản vốn nhàn rỗi.
• Nghĩ rằng chỉ cần món ngon là đủ.

Thị trường lớn lên, nhưng khách hàng cũng trưởng thành hơn.

Họ có nhiều lựa chọn hơn, so sánh nhanh hơn và rời bỏ thương hiệu dễ hơn.

Doanh nghiệp phải trả lời rõ bốn câu hỏi:

Tệp: Khách hàng thực sự là ai?

Tâm: Mô hình tồn tại để giải quyết nhu cầu gì?

Tầm: Doanh nghiệp muốn xây một cửa hàng hay một hệ thống?

Tiền: Mô hình có tạo đủ dòng tiền để sống và phát triển hay không?

726.500 tỷ đồng không phải lời hứa rằng ai bước vào ngành cũng có phần.

Đó là bằng chứng cho thấy thị trường đủ lớn để những mô hình tốt phát triển — và cũng đủ cạnh tranh để những mô hình yếu bị loại bỏ nhanh hơn.

Ngành F&B không thiếu doanh thu. Điều nhiều cửa hàng đang thiếu là năng lực giữ lại lợi nhuận từ doanh thu đó.

Dữ liệu tham chiếu

• Doanh thu ngành F&B Việt Nam năm 2025 đạt khoảng 726.500 tỷ đồng, tăng 5,5% so với năm 2024.
• Cả nước có khoảng 329.500 cửa hàng F&B, tăng 2%, thấp hơn tốc độ tăng 4,9% năm 2022 và 3,1% năm 2023.
• Hơn 50.000 cửa hàng rời thị trường trong nửa đầu năm 2025; số điểm bán có thời điểm giảm còn khoảng 299.900 vào cuối quý II.
• Có 65,58% doanh nghiệp ghi nhận doanh thu ổn định hoặc tăng trưởng, nhưng 69,38% chịu áp lực từ giá nguyên vật liệu.
• Có 45,3% doanh nghiệp buộc phải tăng giá do áp lực từ nguyên liệu, nhân sự và chính sách.
• Nhóm chi tiêu đồ uống từ 35.000 đồng trở lên chiếm 57,58% thị trường.
• Năm 2025, Việt Nam đón khoảng 135,5 triệu lượt khách du lịch nội địa và 21,2 triệu lượt khách quốc tế.
• Báo cáo được xây dựng từ khảo sát 3.001 chủ doanh nghiệp nhà hàng, quán cà phê và 3.045 thực khách trên toàn quốc.

Góc nhìn ứng dụng: Chủ quán nên làm gì trong giai đoạn thị trường sàng lọc?

1. Đừng dùng quy mô thị trường để chứng minh mô hình khả thi

Tổng doanh thu ngành không trả lời được câu hỏi khu vực của bạn có đủ khách hay không.

Cần phân tích:

• Quy mô tệp trong bán kính phục vụ.
• Tần suất mua.
• Khả năng chi trả.
• Đối thủ trực tiếp và thay thế.
• Lưu lượng theo khung giờ.
• Doanh thu tối đa của mặt bằng.

2. Quản trị theo lợi nhuận, không chỉ theo doanh thu

Mỗi ngày và mỗi tháng cần theo dõi:

• Doanh thu thuần.
• Giá vốn.
• Lợi nhuận gộp.
• Chi phí nhân sự.
• Chi phí mặt bằng.
• Lợi nhuận vận hành.
• Dòng tiền thực nhận.

Doanh thu tăng mà tiền mặt giảm là tín hiệu phải điều tra ngay.

3. Kiểm tra giá trị cảm nhận trước khi tăng giá

Trước khi điều chỉnh giá, cần đánh giá đồng thời:

• Chất lượng sản phẩm.
• Khẩu phần.
• Tốc độ phục vụ.
• Độ sạch.
• Sự ổn định.
• Mức giá đối thủ.
• Ngưỡng chấp nhận của tệp khách.

Tăng giá mà không tăng hoặc bảo vệ giá trị nhận lại sẽ làm giảm tần suất quay lại.

4. Không mở rộng trước khi cửa hàng hiện tại tự hành

Cửa hàng chỉ sẵn sàng nhân bản khi:

• Chủ không cần có mặt liên tục.
• SOP được thực thi.
• Quản lý cửa hàng đủ năng lực.
• Chi phí nằm trong ngưỡng.
• Chất lượng được kiểm soát.
• Dòng tiền ổn định.
• Lỗi vận hành không lặp lại.

5. Xem tuân thủ là một phần của mô hình tài chính

Thuế, hóa đơn, bảo hiểm và nghĩa vụ lao động cần được đưa vào kế hoạch chi phí ngay từ đầu.

Không nên xây một mô hình chỉ có lợi nhuận khi chưa tính đầy đủ các nghĩa vụ kinh doanh.

6. Đặt Decision Gate định kỳ

Mỗi quý, doanh nghiệp nên đưa ra một quyết định rõ:

• Tiếp tục tối ưu.
• Giữ quy mô.
• Mở rộng có chọn lọc.
• Thu hẹp menu.
• Đóng điểm bán yếu.
• Hoặc dừng mô hình.

Không phải cửa hàng nào cũng cần được cứu bằng thêm vốn.

Có những mô hình cần được dừng đúng lúc để bảo toàn dòng tiền và năng lực cho cơ hội tốt hơn.

Báo chí đã trích dẫn

• Báo Công Thương, ngày 8/4/2026: “Thấy gì từ mức doanh thu 726.500 tỷ đồng của ngành F&B?”.
• Bài báo trích dẫn nhận định của ông Nguyễn Thái Bình — Đồng sáng lập Mapdy.vn và Học viện Concepts — về sự mở rộng của nhóm khách chi trên 100.000 đồng cho một bữa ăn, cùng yêu cầu giá bán phải tương xứng với chất lượng món ăn, khẩu phần, tốc độ phục vụ và độ ổn định của trải nghiệm.